土成UNIDGE（ユニッジ）が手がけるオープンイノベーションプログラムの募集要項は、極めて「具体的」かつ「実現可能性が高い」といった特徴があります。

「〇〇業界の大手A社が抱える〇〇の課題解決に向け、〇〇の効率化を実現したい。A社が保有する〇〇データと〇〇のネットワークを活用し、新アルゴリズムの開発を求めている」といった具合に、募集側の企業が持つ課題や目的、活用できるリソースを明確に示していきます。それが証拠に、あるスタートアップからはこんな声を頂いています。

「UNIDGEの前に別のオープンイノベーションサービスを活用したところ、「では、何をやりますか？」という点からコミュニケーションが始まり、驚きました。一日でも早く事業成長しなければならないスタートアップにとっては、ゆっくりと議論している余裕はありません。その点、UNIDGEのプログラムは案件の具体性が高く、すぐに本質的な議論を進めることができました」。

土井私たちのアプローチは、大企業の経営層や新規事業部門と直接対話し、組織内の現状を深く理解するところから始まります。言うなれば、新規事業開発が実現しないと困るといった当事者意識を持った方々と直に何度も議論を重ねるからこそ、具体的かつ現実味のある案件にまで落とし込めているのです。

次に、その「案件」を成功させるために必要な「仕組み」を大企業と一緒に構築していきます。

プロセス設計や審査設計、予算設計、人事設計、リソース設計といった項目を明確に規定し、「誰がどの段階で意思決定を行うのか」「どのリソースをいつ投下するのか」といった内容を各企業に合わせて設計します。

土成私たちがステージゲートを設けているのは、「早く判断できること」にこだわっているからです。

スタートアップにとっては時間や資金、労力といったリソースは極めて貴重な経営資源です。一方、大企業側にとっても定期的に進捗を評価し、継続か撤退かの判断を迅速に下せるようになります。

土井私たちは、案件の創出から仕組みづくりまで大企業との調整に約1年かけています。

なぜなら、大企業とスタートアップの協業は、両者を引き合わせれば「何か面白いものが生まれるのでは」という漠然とした期待で始まってしまうケースが少なくありません。しかし、具体的な目標や評価基準が曖昧なままでは、望む成果は得られません。

大企業側の意思決定プロセスを理解した上でプロジェクトを調整することで、大企業とスタートアップの間で生じやすい“悲しいすれ違い"を未然に防ぐことができるのです。

土成1つ目は、ある程度までプロダクトが完成しているスタートアップへの支援です。大企業などの協業先が実証実験の場となり、比較的短期間で成果が見えやすいのが特徴です。

2つ目は、シードステージにいるスタートアップへの支援です。プロダクトの方向性がまだ固まっていない段階から顧客ニーズを探り、事業を形づくっていきます。

3つ目は、研究開発（R&D）スタートアップへの支援です。技術は確立していても事業化の道筋が見えていないケースが多いため、プロトタイピング（試作品開発）から大企業との協業による製品化、さらに事業化までをサポートします。現在ならディープテック企業、大企業の研究所、大学発ベンチャーなどが対象になります。

土井研究開発と事業開発はまったく別物なんです。しかし多くの場合、大企業側はこの2つを混同してしまうためプロジェクトを停滞させてしまいやすいと感じています。

例えば、長期的な研究開発が必要な案件を、短期的な事業成果を求める枠組みで進めると、結果がすぐに出ないことに焦り、プロジェクトの方向性に迷いが出てしまいます。

土井分析してみてわかったことなんですが、オープンイノベーションには実に110種類以上ものパターンが存在することがわかりました。

そのため、すべてのプロジェクトに対して画一的なプログラムを当てるのは難しい。案件ごとの特性に応じる柔軟さが欠かせません。

実際、私たちが支援している案件の中で、設計したプログラムどおりに進行するのは6割から7割ほど。残りは、プロジェクトの進行状況によって随時必要な支援を行っています。

土成私たちは、プログラムの設計段階から大企業の役員や社長と面会し、連携を進めています。そのため、通常のプロセスでは時間がかかるような局面でも「社長案件」として迅速にトップ層に持ち込み、素早い判断を引き出すことができるんです。

例えば、R&Dスタートアップの最近の案件では、プログラムの最終審査の前に国からの補助金を獲得するなど、特許を取得するために迅速な意思決定が求められました。私たちが事前に役員や社長を巻き込んで進めていたため、特別ルートで「今すぐこの場で判断してください」と社長に直接持ちかけることができたんです。

土成マーケティング支援のスタートアップFlooowは、創業わずか1ヶ月でUNIDGEが支援しているリコーのアクセラレータープログラム「TRIBUS」に参加し、リコーの「個別QRコード」技術を活用した新サービスを開発しました。この技術で小売業の顧客行動の可視化と分析を可能にし、効果的なマーケティング戦略立案を支援しています。

Flooowからは「リコーとの協業では、企業を越境したワンチームを実現することができた」とポジティブなコメントを頂いています。

土成私たちはスタートアップと大企業のオープンイノベーションだけでなく、大企業同士や中小企業同士の協業も手がけています。オープンイノベーションはあくまで手段なので、こうしたユニークなコラボレーションも多数実現しています。

土成2016年頃、首都圏を中心に大企業とスタートアップのオープンイノベーションイベントが頻繁に開催され、まるでお祭りのような盛り上がりを見せていました。開始当初は、日本のイノベーションを加速させる新しい動きとして大きな期待が寄せられていたんです。

土成スタートアップは社運を懸けて挑んでいますが、大企業側の体制が整っておらず、決裁権のない人や、そもそも誰が決裁者なのか社内でも明確になっていない人たちがハブとなっていることで、具体的な協業に至らないことが殆どでした。

結果、本気で動いていたスタートアップが、「オープンイノベーションなんて眉唾ものだ」と目の輝きを失っていく様子を何度も見てきました。また、販売実績や営業狙いで参加するスタートアップも増え、当初の目的とはかけ離れた場となっていたんです。

土井歴史を振り返ると、多くの企業ではまず「社内起業家制度」に注目し、従業員のアイデアを活用した新規事業開発を試みてきました。しかし、期待した成果は上がらず、次に目を向けたのが社外のリソースを活用する「オープンイノベーション」です。ところが、いざやってみると相互の組織文化のミスマッチなどで連携が取れず、苦戦を強いられる結果となりました。

その反動で、今度は社内に「新規事業開発の専門チーム」を設置する動きが広がるのですが、既存事業との軋轢や短期的成果への圧力に悩まされます。そして再びオープンイノベーションに注目が集まるも、以前と同じ課題が再び浮上するという悪循環に…。

このようなサイクルをくり返す中、大企業は長い間、画期的なビジネスモデルや市場を変革するような成果の創出に苦心していたんです。

土井2016年には大企業とスタートアップによるオープンイノベーションが再注目され、トヨタも例にもれず挑戦しました。ですが結果はと言うと、期待通りの成果は得られませんでした。

こうした背景の中、私はトヨタ社内の仲間と共に有志でビジネスコンテスト「A-1コンテスト」を立ち上げたんです。さらに社外のハッカソン（短期間で新しいアイデアやプロダクト開発するイベント）を自身で企画・運営するなどし、これらを通じ新規事業創出の実践経験と社内外の仲間を増やしていきました。こうした活動が社内で認められ、その後トヨタの「社内新規事業提案制度」に一人のプレイヤーとして参加することになったんです。

土井その原因とは、新規事業開発に精通した人材の不足に加え、誰が主な推進者となり、どのようなプロセスで事業化を進め、どういった基準に則って事業化の是非を評価するのかといった「仕組み」が整っていなかったことです。これでは、いつまで経っても新規事業やオープンイノベーションは進まないですよね…（苦笑）。

土井AlphaDriveのアプローチは、日本企業が長年抜け出せずにいた新規事業開発における負のサイクルを「止めた」という手応えがありました。大企業内に新規事業開発の仕組みが定着し始めると、各企業内にかつてない熱気が芽生え始めたんです。

土井「協業を科学する」と私たちは銘打っているのですが、大企業とスタートアップ、この両者を結びつけるオープンイノベーションの実現こそ、日本企業の「失われた30年」に終止符を打つラストピースになると確信しています。

土井私たちの目標は、日本企業が「失われた30年」を取り戻し、次々と新しい価値の創造が組織や立場を超えて生まれ、日本をもっと元気にすることです。

そのためにはオープンイノベーションの市場全体を底上げする必要があります。オープンイノベーションの支援企業がそれぞれの強みを活かし、連携することが大事だと考えています。

例えば、マッチングプラットフォームに強い企業もあれば、私たちUNIDGEのように事業開発のプロが大企業側から入って支援する企業もあります。こうした異なるポジションを取るプレイヤーが相互に補完しあうことで、オープンイノベーションに取り組む人たちにより多くの選択肢を提供でき、持続可能なエコシステムが形成されると信じています。

土成特に、優れた技術を持ちながらも事業化に苦戦しているスタートアップを支援していきたいです。

大企業や事業会社との協業がなければ、世に埋もれてしまうかもしれない技術やアイデアを発掘し、AlphaDriveグループの事業開発力や、UNIDGEが持つ大企業のネットワークを活用して、そうしたスタートアップの成長を後押ししていきます。

土井現状、UNIDGEの案件は大企業側のニーズに基づいた事業開発が中心です。しかし、今後はスタートアップの販路拡大や商材のバリューアップを後押しする協業パターンにも注目しています。スタートアップの事業提携に関するリリースの半数以上が販路拡大を目的としていることからも、そのニーズの大きさを実感しています。

もちろん、大企業にとっても、顧客の課題解決に直結するスタートアップの技術やプロダクトは魅力的です。私たちは、こうした両者のニーズを的確にマッチングさせる新たな協業パターンの開発にも注力していきたいと考えています。

土井オープンイノベーションの成功には、大企業とスタートアップがフラットでリスペクトし合える関係性を築くことが欠かせません。

大企業は、これからはスタートアップに「選ばれる存在」へと変わる必要があります。両者の利害が一致するような仕組みづくりが大事。例えば、大企業が協業の初期段階でリスクを取って資金やリソースをスタートアップへ提供し、その後は成果に応じてリスクや利益を再分担するなど、Win-Winとなれるような関係構築が重要ではないでしょうか。

土成私たちは、本気で事業開発に取り組むスタートアップを全力で支援する覚悟です。

スタートアップへのアプローチは、メルマガの一斉配信などではなく、厳選した数社に対して個別に行っています。例えば、ある案件では約50社のスタートアップをリストアップして、そこからさらに厳選した数社に対して個別にアプローチを行いました。

もし私たちからオファーをお受け取りになった際には、ぜひ一度内容をご確認ください。そこには1年以上かけて練り上げた大企業の具体的な事業案件についてのご相談が記されているはずです。