岩田リユース市場の規模は、現在2.6兆円で、2025年には3.3兆円にまで伸びると試算されています。2017年までは、2兆円にすら達していなかったので、この数年で急速に成長を遂げているんです。

人びとのモノに対する価値観が「所有」から「シェア」へと移り変わり、『メルカリ』を始めとしたフリマアプリも普及してきたことが背景にあるでしょう。二次流通に関する許容度が上がったことで、さらなる成長が見込める、非常に開拓のしがいがある市場なんです。

岩田新品へのこだわりは薄れつつあるものの、まだまだフリマアプリで流通しにくいモノもあります。それが、「高級品」。例えば300万円するロレックスの時計や、1,000万円するレンジローバーの中古車などをフリマアプリで買うことには、抵抗がありませんか？　だからこそ、流通前に査定という形でプロの目が入る、私たちの強みが活きてくるんです。

岩田私たちは査定の依頼を受けたあと、お客様のご自宅にお邪魔させていただき、1時間から1時間半ほどお話しをさせていただきます。その中で、依頼を受けた品物以外にも、買取ができるモノが多く眠っていることに気づきました。

長期間にわたって使用していないので、お客様自身が忘れていたり、価値を感じていなかったりするモノがあるんですね。けれど、いざ査定をしてみると、非常に高い価値をつけられることも少なくない。価値が見出されず眠っているモノを、その価値を感じている人につなげることによって、市場規模を爆発的に伸ばすことができるのではないかと考えています。

岩田法律の関係上、私たちはお問い合わせの電話をいただいた段階で、依頼された品以外にも、買取を提案する場合がある旨をお伝えしなければいけません。その際、他に心当たりのある品物がないのか、お客様にあらかじめヒアリングができることに気がつきました。また、私たちは訪問前販売という特性上、住所をお伺いします。そのため、エリア別に隠れ資産が自宅に眠っている確率などの予測も立てられる。

こうして、お客様からいただく事前情報をもとに目星をつけたうえで訪問し、お客様が気が付いていないけれども価値あるものを会話の中で引き出していく。取得できるデータを最大限に活用し、どうすれば確実にかくれ資産を掘り起こせるのか、検証を重ねている最中です。

岩田実際に全社の状況を見渡してみると、チーム体制が十分に整っていない傾向がみられました。十分なマーケティングの知見があるメンバーが不足しており、かけているコストに対して十二分な効果も得られていなかった。マーケティングチームのみならず、査定員が所属する営業組織も然り、全体的に組織の不安定さが感じてとれましたね。

岩田各メンバーのパフォーマンスを最大化させるためには、優れたリーダーの存在が必要不可欠です。その条件は、「部下を育成する意識」「収益責任」「コンプライアンスを遵守する意識」の3つ。つまり、部下の特性や彼らが望むキャリア形成への理解、高い目標にコミットする意識、誠実さを極めたリーダーを連れてくる必要があると思ったんです。そうして博報堂時代の同期だった谷口（現 BuySell Technologies 取締役副社長兼COO 谷口 雅紀氏）を口説いて、ジョインしてもらいました。

そのうえで、組織やチームに対して不安を抱いていたり、モチベーションの置き方に悩んでいるメンバーたちを食事に連れていくなどして、地道に対話を重ねていきました。会社への不満、彼らのキャリアプランを紐解き、一つひとつ改善・解決にあたりながら、組織と仕事の情熱に対するエンゲージメント向上に力を注いだんです。

岩田コンサルティングをしていた3カ月の経験を踏まえ、私の心に芽生えていたのは、「BuySell Technologiesをさらにグロースさせていきたい」という思いでした。リーダーを変えて、メンバーの結束を強めただけで、大きな成長を見せた。すでに頭の中に、会社をさらに成長させるための戦略も描けていました。大きな影響を与えられるようなエクセレントカンパニーを目指して、共に闘っていきたいなと。

さらには、リユース市場に対する期待値も高かった。経営において、事業選択は重要な意思決定の一つですよね。私には、「市場規模が巨大であること」「時代が後押しをすること」「強力な競合が存在しないこと」という3つの条件が揃ったビジネスには、大きな勝算があるという持論がありました。

2016年は、内閣官房ITで「シェアリングエコノミー検討会議」が開かれるなど、シェアリングエコノミーの発展に向けたルール整備に向けた動きが始まっていた頃。今後、間違いなくこの領域は伸びていくはずですし、BuySell Technologiesも成長できるはずだと確信したんです。

岩田当初、「本当に数値化なんてできるのか？」「数値化をしたところで、本当に営業力を伸ばせるのか？」といった声も挙がっていました。けれど私には、絶対に営業力を底上げできるという確信があった。

訪問あたりの粗利を計算したところ、平均値よりも1万以上高くコンスタントに取ってくる査定員がいたんですね。そうしたハイパフォーマーの能力を分析してみたところ、「お客様の心理を洞察し、ニーズに合わせた商談ができること」「短時間で会社や買取業への信頼を獲得できる会話スキル」といった法則性があることがわかった。これを標準化していけば、必ず他の査定員もできるようになるはずだと思ったんです。

岩田小さな差かと思われるかもしれませんが、1万回訪問したら、1.5億円の違いが出ます。私たちは、年間で20万件訪問していますので、30億円の違いが出ているということです。

岩田例えば、「埼玉のこの地域ならば、テレビ朝日よりも日本テレビの視聴率が高い」「60代の人たちが多いので、バラエティよりも時代劇の枠でCMを流してもらおう」など、われわれのデータとテレビ局の視聴データを組み合わせる形で交渉を重ねています。

ベンチャーやスタートアップでは、テレビCMは有効なマーケティング手段としては捉えられないかもしれません。でも日本は、世界で一番テレビCMを有効活用できる国と言っても過言ではない。

GDPが世界3位で経済的にも豊か、狭い国土に1億2000万人の人がいて、単一言語を話す。しかも放送局の数が少ないので、少ない労力で大きなリーチが期待できます。日本よりもGDPが高いアメリカや中国は国土がかなり広いうえ、放送局の数も100以上ある。活用しない理由はありません。

岩田テレビCMは、いわゆる「2:8の法則」で成り立っています。テレビ局の売上の8割は、2割のナショナルクライアントによって支えられている。テレビ局側は、年間数百億円規模の広告宣伝費を持つナショナルクライアントのためにリソースを割くんです。

そのような状況で、数億円程度の予算しかないスタートアップ企業が参入しても、多くの人にリーチできる枠が用意されなかったり、効果に見合わない見積もりを出されたりと、あまり良い扱いを受けないことが多い。スタートアップ側も、テレビCMの仕組みを知らず、交渉ができない。

岩田まずは、テレビCMがどのように放送されているのか。その仕組みを理解することが欠かせません。テレビCMの取引には、「視聴率×CMの放送回数」によって算出された「GRP」という値が使われます。その際に提示される「視聴率」は、これまでの実績から予測される視聴率の値。実はここで、これまでの平均値ではなく、最高値を提示されることも起こり得るんです。またCMの放送も、同一番組内で全て消化されてしまうこともある。あまり高い効果が期待できないことは明らかですよね？　

この状況を打破して、ROI（投資利益率）を上げていくためには、交渉が大切です。「あらかじめ低めの視聴率を設定して、実績を見て補填する形式にする」「CMの放送時間をばらけさせるように伝える」だけでも変わっていきます。私たちもその姿勢を大切にしてきました。

岩田自身の信頼を得られるまで、なかなかメンバーのエンゲージメントも上がらず、辛かったですね。正直、何度も「もう無理だ」と辞めようと思いましたよ。

けれど、実直に「結果」を示すことで乗り越えていきました。ちょっとした変化でも、成果が出たら、とにかくみんなに公表する。結果が出ていない部分に関しても、一生懸命改善をして、改善できたタイミングで発表する。すると「もしかするともっと上を目指せるのではないか？」「あの人が言っていたことは正しいのかもしれない」と、社内の空気が変わっていったんです。

やはり、人は圧倒的なトラックレコードでしか動かない。もしも、組織を改革するにあたって壁にぶつかっている人がいれば、実直に結果を示し続けることで変わっていくのではないかと思います。

岩田今、「リユース」といえば『メルカリ』さんを想起する人が多いでしょう。まずは『メルカリ』さんと双璧をなす存在になりたいですね。想いのこもったブランド品や着物などは『バイセル』、という領域でポジションを確立していきたい。そのためには、データを活用しながら、37兆円といわれるかくれ資産を積極的に掘り起こしていかなければならないと思っています。

岩田『バイセル』の利用理由を分析すると、6割以上が自宅整理や遺品整理・生前整理だったんです。私たちは、「自分の周囲にあるあらゆるモノを整理したい」というシニア層のニーズに対して、サービスを提供している側面が大きいのだと気づきました。

そして、「シニアの方々が整理したいのは、モノにとどまらず、もしかすると他にあるのではないか？」と考えるようになったんです。お金や人間関係、かつて描いていた夢なども考えられますね。すでに、不動産やファイナンス、ライフエンディングといった領域の事業社様との業務提携、ヘルスケア領域ではサプリメントやハーブティなどを販売する『美つむぎ』の事業も開始するなど、超高齢化社会における次の一手についても着実に布石を打っています。

岩田IPOをしたからには、資本市場のど真ん中を歩み、世界中で注目される会社にしていきたいですね。経営トップはそうしたビジョナリーな指針を掲げ、実行していかなければいけない。

大きなビジョンを語り、実直に結果を示していく。すると、ビジョンに共感する人間が残り、どんどん組織がリフレッシュされる。そうやって企業は生まれ変わっていくのだと思います。