下村事業のコンセプトは良いが、伸ばし方が上手くない──。

それがデイブレイクに参画する前の、外から見たデイブレイクに対する僕の印象でした。また、「自分なら売上をX倍にして、数十億円規模の事業に成長させられるな」と感じていました。

守下当時2010年代の初頭ですかね。もともと木下との出会いはプライベートでしたが、出会った瞬間に私だけでなく周囲の人たちも振り返るほど、カリスマ性というか、オーラを纏っていたんです（笑）。

一見するとクールな出立ちではありますが、口を開くとめちゃくちゃ熱いキャラクターでして。そんな彼と何度か交流を重ねていくうちに、「この男とタッグを組んだら面白いことができそうだ」と思うようになっていきました。

守下Webで調べてみると、2013年当時のリスティング広告で、「急速冷凍機」というキーワードで広告を出稿している競合他社は一社もありませんでした。ニッチ過ぎてマーケットがそもそもないのか、それともレガシーな業界が故にどの会社も出稿していないのかわからず、ひとまず簡単なランディングページ（LP）をつくり、少額のリスティング広告を回してみたんです。

すると、出稿を始めた初日からリードを獲得することができ、「まさか俺たちは、ブルーオーシャンを見つけたのかもしれない…」と木下と興奮して盛り上がっていたことを覚えています。

守下我々がこうしたショールームを開設するまでは、お客様自ら全国のメーカーを回って実機を確かめる必要があり、きわめて非効率な慣習がありました。試食においても、人の味覚はその日の体調や天候、気温によっても変わるため、条件が異なる環境下で適正な比較をすることは難しいと思っていたんです。

したがって、同じ日に同じ場所で一気に試すことができれば、お客様も本当に自社に合う製品を選ぶことができる。このように、オンラインでは『春夏秋凍』、オフラインでは『ショールーム』の2つを駆使して代理店事業を伸ばしていきました。

守下2013年〜2020年に至るまでのデイブレイクは、木下と私、他に社員4名、そしてインターン生といった少数組織の時代が長く、創業以来、セールスとして大半の売上をつくっていたのは代表の木下自身でした。そのため、彼がマンパワーで出せる成果が、そのままデイブレイクが生み出せる成果の上限値になっていたんです。

そのため、いくらメディアやショールームをフックに問い合わせが増えても、木下が稼働できなければ案件を取りこぼしてしまう状態。そして、それをカバーできる人材もいなかった。

その壁を乗り越えるべく、木下のセールスに頼らず売上をつくっていける新規事業に踏み出したこともあるのですが、その企画推進に木下が関わると、やはり代理販売事業の数字が落ちてしまう。きわめて属人性の高い状態であり、デイブレイクとしてそれ以上のグロースに難航した時期でしたね…。

守下当時はとにかく事業を伸ばそうと必死で、約半年間、下村にはしつこいくらい「早く来い、早く来い」とオファーを出し続けていたよね？

下村そうでしたね。あの時はなかなか悩みましたよ。二人には学生時代からお世話になっていたので、力になりたいという想いはありましたし、事業内容はユニークかつ社会貢献性も高い。そして何より、キーエンスで培った力を発揮すればデイブレイクの事業はもっともっと拡大できる。そんな自信は持っていましたが、とはいえ当時のデイブレイクはあまりに少数組織で、セールスと言えば実質、木下のみ。

キーエンスという、合理性を極めたセールスのプロ集団と共に事業を伸ばしていた自分が、いきなりたった5名の、それも特段セールスのプロや売れる仕組みがある訳でもない組織に移って結果が出せるのかと思い、不安で仕方なかったです（笑）。

下村マーケティングの神様・コトラーと、元ソニー会長の故・出井さんです。この二人がデイブレイクを「推している」という事実に驚き、この会社の底知れぬポテンシャルに賭けてみようと思ったんです。

なんと、マーケティングに携わる人なら誰もが知るフィリップ・コトラーが、木下と対面してデイブレイクの事業をCSV*の文脈で認めているんですよ。「えっ、フィリップ・コトラーが日本の小さなスタートアップを認めるなんてことあるの？デイブレイクに入れば本物の彼と会えるの？一体、どういうこと？」と衝撃を受けまして（笑）。

下村さらには、元ソニーの会長である故・出井 伸之氏が当時2020年11月にデイブレイクの特別顧問に就任するといった吉報もあり、「なぜ、これだけの有力者たちがこうもデイブレイクと繋がっているのか、まったくもってそのロジックがわからない…」と不思議で仕方ありませんでした。

とはいえ、それだけデイブレイクには人を惹きつけるポテンシャルがあるのだと強く感じました。現に今でも、各界の重鎮たちとお話の機会をいただくことが多く、あの時、デイブレイクに参画を決めたことは間違っていなかったと実感しています。

下村セールス界隈ではしばしば「元◯◯トップセールス」と言った肩書きを出される方が多いですが、僕はその期間が重要ではないかと思っています。

と言うのも、ある年やある月だけガムシャラに頑張ってトップ成績を出した人と、常に安定して上位の成績をおさめる人がいたとしたら、どちらを評価しますか？僕は後者の方が難度が高く、評価すべき対象だと思っています。

僕はキーエンスに入社して4年半、セールスとして従事していましたが、常に安定してトップクラスに入る売上成績を収めていました。その結果、当時のキーエンスでは最年少グループリーダーにアサインされ、その半年後には事業部のマーケティング戦略を管掌する本社の販促グループへと異動し、大規模な売上創出に貢献していました。

守下昨今のスタートアップ界隈では「元キーエンス」の人材が増えているかと思いますが、彼はセールスだけでなく、マーケティングや販促を経験した数少ないプロフェッショナルです。周囲を見ても、これだけの実績を持ったキーエンス出身メンバーはいないのではないでしょうか？

そんな下村に憧れてか、最近は彼と仕事がしたくてジョインしてくるメンバーも少なくありません。

下村僕のセールスは顧客の潜在ニーズを喚起するようなスタイルでしたが、それは他のキーエンスメンバーにも一定存在はしていました。ではどこで僕と彼らに差が生まれるか。それは「戦略思考」にあったと捉えています。

キーエンスには、マンガ『キングダム』でいう「本能型の武将」、いわゆる直観や勢いで圧倒的な成果を出す人材が、社内に蓄積された大量のデータ分析によって本能的なアクションを定量化し、微修正する営業スタイルが多い印象でした。そこで僕は、真逆の「知略型の武将」のごとく、理論を用いてセールスプロセス全体を体系化していったんです。

具体的には、顧客の反応を想定したシナリオを入念に練った上で商談に挑むのです。例えば、お客様からAという発言が来ればこう返す、Bという発言が来ればこう返す、Cという発言が来ればこう返す…という具合に、架電から訪問、商談、クロージングまでのプロセスをすべてパターン化していく。

そうした樹形図のようなものが僕の頭の中には無限に描かれており、お客様の反応に応じて瞬時に適切な対応を返していく。それが結果的に、安定的に高い成果を生み出すに至ったのだと思っています。

下村最近、デイブレイクの海外事業責任者として元キーエンスの同期である杉浦が入ってきたんですが、彼もめちゃくちゃ優秀で面白い人物でして、キーエンスには優秀な人材が多く集まっています。

実際、新卒入社して早々に、「周りと同じ努力をしていたら、自分は間違いなく埋もれていくだろうな」と危機感を覚えました。そこで、あらためて自分の強みとは何かを深掘りしていった際に、頭を使うこと、が武器になると思ったんです。言わば、生き残るために編み出した生存戦略と言えますね。

下村市場ポテンシャルや、デイブレイクが持つプロダクト自体の魅力は申し分ない。しかし、それを売る力や、プロダクトを起点に事業を拡張していくビジネスモデルの設計力が足りないと感じていました。

僕が参画した当初のデイブレイクは、各界の重鎮を巻き込む木下の人的ネットワークと、特殊冷凍によるフードロス削減といったコンセプト以外に、正直ビジネスで勝てる要素がなかったんです。

そこで、デイブレイクの強みを生み出すために、採用の強化や技術研究へのリソースの投資を考えましたが、そこには大きなコストがかかる。しかし、強みがなければ資金調達も難しい。そこで、従来のワントップモデル（木下氏の強みを用いたモデル）から、「再現性」と「収益性」を追求したビジネスモデルへの転換を図ることに決めました。

下村ここでキーエンスでの経験が役立ちました。僕は頭の中にはBtoBマーケティングにおける膨大な打ち手とそれによって得られる結果のパターンが無数にインプットされており、今のデイブレイクならどの打ち手を取るべきか容易に判断できました。

実際にWebマーケティングや展示会、メルマガ、DMといったマーケティング手法を駆使して、発注確度の高い見込み顧客のリードを獲得していったんです。

また、受注率の高いフィルタリングを行うということは、すでにニーズが顕在化されている見込み顧客に集中してアプローチすることができます。そのため、デイブレイクのメンバーたちは、潜在ニーズを喚起する難度の高いセールススタイルを取る必要がなく、シンプルに競合に負けないための提案・交渉・クロージングといった戦術だけを学べば良い。つまり、セールスの育成に多大なリソースを投じることなく、短期間で売上を急増させることができました。

守下当初、資金調達の相談をしていた投資家や元CFOの友人からは「デイブレイクのビジネスモデルはSaaSなどのWebサービスと異なりハードウェアメーカー型の事業だから、VCや投資家を集めづらいのでは？」「仮に資金調達ができたとしても、3億円程になるのでは？」と言われていました。しかし、トラクションは出ているし、マーケットのポテンシャルもある。自分たちの見せ方次第でそれは覆せるという自信が私の中にはありました。

スタートアップの主流であるIT・テクノロジー企業の場合、資金調達ではエクイティファイナンスを重視する傾向がありますよね。これは多くのIT系スタートアップが創業初期の段階で大きな利益を上げることが難しいためです。投資家側としても、バリュエーションの小さいタイミングで投資できれば、将来の大きなリターンを見込めますから、利害が一致しやすいですよね。

守下一方、デイブレイクのように有形商材を扱うメーカー企業の場合、人件費や販促費が運転資金のメインとなるIT系スタートアップとは異なり、機械製造や在庫といった「有形」物に対する運転資金が別途必要になります。

そのため、私たちはエクイティファイナンスで成長投資を進めるのに加えて、将来の事業成長から逆算し運転資金をデットファイナンスで大きめに確保して、目の前のキャッシュフローを回していく判断をしました。その方がダイリューションも抑えられるため、エクイティファイナンスとデットファイナンスを織り交ぜた資金調達を行ったんです。

守下昨今のスタートアップCFOと言えば、証券会社や投資銀行出身、会計士の方が就任するケースが多いですよね。一方で、私はエンジニアリングやマーケティング、BizDevといった事業サイドを幅広く経験してきましたが、それが逆に功を奏したととらえています。

具体的には、我々はただのハードメーカーではなく、冷凍ソリューションカンパニーであり、フードプラットフォームに進化していくエクイティストーリーを多角的に構築しました。これは金融業界しか経験のない方だと難しいことなのではないかと考えています。

エクイティファイナンスにおいてもデットファイナンスにおいても、また事業のポテンシャル面だろうとリスク面だろうと、資金提供側が求める情報を一人称として解像度高く、プロアクティブにお渡しすることができたんです。これが相手からすると「ファイナンスに限らず、事業、組織、マーケティング、プロダクトどれにおいても詳しく、的を得た答えが瞬時に返ってくる」といった体感となり、それがデイブレイクに対する評価や信頼の醸成にも繋がったのではと思っています。

守下現在、私たちの組織は50〜60名ほどです。スタートアップが成長する上で直面する「組織の壁」とされる60人、100人の段階に今まさに突入しようとしています。そこには予想だにしない困難があるかもしれませんが、そうした組織づくりのカオスも含めて、これからのタイミングはエキサイティングであると思っています。

私たちデイブレイクは、特殊冷凍技術という分野を事業ドメインとしているため、業界未経験者の方にはハードル高く感じられるかもしれません。でも安心してください。木下はともかく、私や下村も含め社内の9割は完全に業界外からの参画ですから（笑）。

それに、「食」という観点で見れば、誰しもの生活に深く結び付いているものです。日本だけでなく、グローバル市場で新たなサービスをつくっていきたいという人にとっては、挑戦し甲斐のある環境だと思います。

下村僕が最後に声を大にして伝えたいことは、デイブレイクは一般的なIT系スタートアップとは一線を画する存在であるということです。

守下の言う通り、僕たちは特殊冷凍技術を扱う機械メーカーです。例えば、昨今のスタートアップではWeb3やAI、メタバース、SaaSといったITテクノロジーが主流ですが、「イマイチ親和性を感じることができない」「でも、スタートアップの環境には興味がある」という方もいると思います。そういう方にはむしろ、デイブレイクのような「ものづくり系スタートアップ」が面白いと感じるかもしれません。ぜひ、日本のものづくりで世界を獲りましょう。