“失敗の総量”を、PL・BS視点でマネジメントせよ──コインチェック大塚の「2つ目のヒット事業をつくる秘訣」

大塚はい、よろしくお願いします。

1つ目の事業を生み出し、PL上でつくっていくことが起業家にとって最も重要なことだと思っています。ただ、プロダクトにはライフサイクルがあり、一定の期間で潰えていくものですから、会社を永続的に大きくしていくためには2つ目の事業をつくっていかなければなりません。そうしてまとめてきた考えを、ここではお伝えさせていただきます。

ここで私の自己紹介をさせてください。私は『Coincheck』というBtoCの暗号資産取引サービスを1つ目の事業として手掛けました。約8年かけて国内最大級のサービスに育て、相場の好況にも後押しされましたが21年3月期、22年3月期と2期連続でトップラインが200億を超える事業をつくることができました。順調に成長している事業ではあるのですが、会社としてのコインチェックを考えた場合、もう1つ事業をつくって会社を大きくしていったほうがいいだろうと考え、今はBtoB事業のバーチャル株主総会支援サービス『Sharely』というサービスも手掛けています。

会社の永続的な成長に複数事業が必要だという考えは、私個人だけのものではありません。戦後に成長してきた会社をいくつか紐解いて考えてみると、事業の柱を複数持ちながら成長してきた会社が多いのです。

大塚例えばソニー。元々はオーディオやエレキ関係の会社でしたが、保険やゲームなどソフトウェアのほうにも進出してきて成長し続けてきた会社です。サイバーエージェントも、広告代理業から始まり、アメーバブログやゲームなどへ進出し、1つの事業体から複数の事業体をつくって収益を保ちながら成長しています。

起業していると、1つのプロジェクトで結果を出していくことに近視眼的になってしまいますが、長期的に見ると複数プロジェクトでいかに収益を上げていくかを考え、経営していくべきなのでしょう。

しかし、2つ目の事業をつくるのは、1つ目の事業をつくって起業したときとまったく同じようにはいきません。2つ目の事業をつくる際には、既存の事業があるがゆえの引力が働くため、既存事業をうまくマネジメントしながら新規事業をつくらなければ成功しません。今日はそのあたりについて深堀りしていければと思います。

大塚1つ目、2つ目に関わらず、新規事業をつくる際のポイントは5つあります。

大塚1つ目は参入する市場とタイミングを見極めること。

2つ目はその市場で勝ち抜ける適切なチームを組むこと。

3つ目は勝てるポイントに一点集中すること。新規事業の立ち上げ時や起業時は必ずリソースが限られています。勝てるポイントを見極めて集中することが非常に重要です。

4つ目はスピード。リソースや予算が限られた状況で市場で勝ち抜くためには、スピードが競争優位性となるため非常に重要になります。

5つ目は常に学習することです。事業開始当初に立てた仮説の正しさは20%以下です。残りの80%の確からしさを事業を進めながら学習し続ける必要があります。これらの5つのバランスを取っていくことが勝ち抜くための重要事項だと思っています。

詳細については、私のBlogに記載しましたので、ご興味ある方は読んでみてください。

起業の場合は共同創業者たちと一緒にやっていけばいいのですが、2つ目の事業づくりになると、既存事業のプロダクトを運営している社員たちと、「この事業に取り組むことが会社にとって重要なんだ」と明確に目的確認しながら進めていかなければなりません。この目的確認を行っておかないと2つ目のプロダクトを育てる期間を乗り越えられなくなってしまいます。

大塚起業家は、基本的に単一プロジェクトにすべてのリソースとチームをつぎ込み、PLを伸ばすために全速力で事業成長をさせる経験を持っています。しかしながら、複数の事業をBSを意識しながら事業成長させた経験は不足している場合が多いです。ここから、いざ2つ目の事業をやろうとなると、1つ目のプロダクトで得た利益を新事業に先行投資して伸ばしていくという考え方が必要です。

短期的な利益と売上を伸ばすことを考えると、既存事業に予算をつぎ込んだほうが確実に伸びます。すでに仕組み化できていますし、勝てるポイントも見えていますから。ですから、2つ目の事業をつくる際には、売上がない状態からの視点で見て、短期で見たら売上はついてこないけれど、中長期的に見たらやっておくべき事業だと意識する必要があります。より長期視点を持って事業を考えることが必要になってきます。

今の話を聞いて当たり前だと思った人もいるでしょう。しかし、いざ事業規模が大きくなり、合意形成して意思決定していく状態になると、新規事業をやる際にも会社全体のなかで「なぜやるのか」を位置づけなければいけません。利益と売上だけ見ていると新規事業に投資するのが難しくなりますので、事業をつくり始めたあとも「なぜやるのか」をおさらいしながら進めていく重要さが出てくるでしょう。

では、2つ目の新規事業に取り組む意義はどこにあるのでしょうか。意義については、主に2つあると考えています。1つ目は、サイバーエージェントやメルカリなどを見ていて感じるのは、社運を賭けて第2の柱をつくるという強い意志です。もう一つは、既存事業とは異なるビジネスモデルを作り全社的に事業ポートフォリオを組むと言う意義です。

弊社の『Sharely』の場合は、2つ目の意義でした。着実に伸びて安定収益をつくれるBtoB事業が必要だという思いがありました。弊社のメイン事業である暗号資産取引サービスは、どうしても暗号資産の相場の影響を受けるので、収益の安定化が難しい側面がありました。そこで、ハイグロースする可能性もあるBtoCビジネスよりも着実に収益を生み出せるBtoB事業を2つ目の柱としてつくりたいと考えました。

このように、「単にこの事業をやりたいから」という話ではなく、会社ポートフォリオの中で新事業がどういう意味を持つのか、意義付けをすることが新事業に投資し続けるためにも重要なのです。

大塚2つ目の新事業をやるには、PMF（プロダクトマーケットフィット）を達成し、新しい人をどんどん輩出していかなければなりません。しかし、そもそもPMFをしたことがある人材は世の中で非常に少なく、どうしても人材不足の状態にあります。

とはいえ、PMFの達成経験のある人材がいないから困ると言っていても問題は解決しませんので、PMFを達成したことがある人をつくることを考えていかなければならないでしょう。

大塚2つ目の事業づくりの選択肢は3つあります。まず、会社としてどの選択肢をとって新規事業をやるのかを意識することが大切です。1つ目は創業者がもう1度事業をつくる方法です。創業者は1つ目の事業でPMFを達成していますから、彼・彼女に託すわけです。

2つ目は社員に託す方法。経験を積んでもらい、PMFの達成を経験してもらう形です。3つ目はM&Aを通してつくる、要は後継者に託すという形です。

大塚どの選択肢を取るのかを決めたあとは、補充する施策を行うことが重要になってきます。1つ目の創業者がやるパターンは、1つ目の成功体験がありますから、2つ目の新規事業の成功確率も非常に高いです。ただ、既存事業から手を離すことになるため、どうしても既存事業の成長角度がこれまでよりも鈍化します。このトレードオフをどうするのか、そして成長角度がどうしても落ちるにしろ、そこをいかに落とさないような打ち手を打つのかが重要になります。

『Sharely』立ち上げはまさにこのパターンでした。そこで我々が行ったのは、既存事業の権限移譲を進めることです。大きくなった組織をきちんと回せるプロ経営者を採用し、オンボーディングをして権限委譲し、バトンタッチをした上で創業者が次の事業にすべてのリソースを割けるようにすることが必要だと思います。

ただ、往々にして創業者は自分がつくってきた事業が可愛いものですし、自分がつくってきた以上、誰よりも既存事業に対する解像度が高いので、つい口や手を出してしまいたくなるんです。このパターンを成功させるには、そこを創業者がぐっとこらえ、既存事業は仲間に託して自分は新事業にフルコミットすることが必要だと思います。

2つ目の社員に託す方法は、既存社員と新しく入ってきた社員の2パターンに分けられます。

大塚既存社員に託す場合のメリットは、PMFの達成経験を積んでもらうことで、次世代の経営人材の育成に繋げられること。PMFを達成するのは大変ですから、エース級の人材をアサインして託すことになります。

デメリットは、一定の経験不足からくる失敗確率の上昇です。できるだけエース社員が新規事業に集中できるよう、創業者と社長が、新規事業担当エース社員と新規事業を守ってあげるなど、周りがサポートしてあげることが重要かなと思います。既存の仕事から離れた体制を組んであげるということです。

一方、新しい方に入ってもらって託すパターンで成功させるコツは、やはり新規事業の立ち上げ経験がある人を採用することになります。ただ、そうした人材を採用することはそもそも難しいですし、他社でうまくやれた方でも、自社でカルチャーフィットして成果を出せるかはまた別の話です。ですから、カルチャーフィットがきちんとワークするのかを見定め、その方がオンボーディングして自社のカルチャーに馴染んで成果を出せるようサポートする必要があるでしょう。

大塚さらに、既存社員、新社員のどちらであっても、失敗の総量をマネジメントしておくことが会社にとって必要だと思います。失敗をさせずに進めさせようとすると、大胆な打ち手を打てなくなってしまいますから、失敗させないマネジメントをするのではなく、失敗の総量が会社のPLやBSに影響を及ぼさない範囲で収まるようなマネージが非常に重要です。投資金額や期間、撤退ラインを決めておきましょう。

大塚3つ目の方法がM&A、PMIを通して新しい事業をつくっていく形です。M&Aで会社を買収する話と、その会社をPMIさせて事業をさらに伸ばしていくのはまったく違う話ですので、PMIをしてさらに伸ばす経営人材に対しては、さらに難易度の高いスキルが求められることになるのかなと思います。3つ目の選択肢は論理的には存在するものですが、かなり難易度の高い挑戦になると認識し、PMIする人材がいる状態でM&Aをしながら進めることが重要になってくるでしょう。

ここまでは新しくやる事業者側の視点ですが、新事業を管理部門や経理部門が見る際には、事業のフェーズを見極めてモニタリングをしていくことも同時に意識しておいてほしいと思っています。不確実な状況下で探索を続けているPMF前の段階の場合、毎月のPLを見て数字が達成していない、黒字になっていないと詰めてしまっても、「今は探索段階だから仕方がない」となってしまいます。「この期間は探索期間だから」と割り切ってマネジメントしなければ、進めるほうも詰めるほうも疲弊してしまう一方だと思います。

その後、探索が終わった段階であれば、投資対効果が見える状態になりますから、KPIマネジメントがしやすくなると思います。

我々が『Sharely』を始めたときには、まずは3ヵ月やると決め、既存事業から一旦すべての手を離して新事業にフルコミットしました。

また、我々が他にやっているメタバース事業『OASIS』はメタバース事業に熱量を持っている社員に託す形を採っています。彼は年末年始に手書きで事業の世界観を書いてきてくれたのですが、その熱量とパワーと投資のおかげで新たに事業がつくられたんです。新規事業は熱量が必要で、うまく失敗のマネジメントをしながら進んでいくことが大切です。

大塚タイミングについては、事業と組織の要素が決め手になったと思います。事業として収益がきちんと出ていて、次に投資できるキャッシュが溜まってきたタイミングであり、組織としても次の方に2年ほどかけて権限移譲を進め、事業を託せる状態を整えられたタイミングでした。

株主総会という領域は、必然性があって選んだわけではありません。我々としては、着実に事業を積み上げられる予測を立てられるBtoBのSaaS事業をしたいと思っていました。加えて、コロナ禍によりオンラインへの流れが生まれ、法改正もされてきたという社会背景があります。これまで会場に集まって対面でやっていた株主総会をオンラインでやっても失礼にならないという社会の変化も出てきました。

ということは、株主総会に使っていた予算が違うものに置き換わっていくわけで、そこには新しい市場ができていきます。そこなら勝ち抜けるんじゃないかと思ったのがたまたま株主総会だったという感じです。メタ的に捉えて事業参入した形です。

大塚世の中の変化で、とりわけ大きく変わるものには注目しています。コロナ禍のような大きな変化があると、法改正がされるんじゃないかと思って見ていたりします。あとは内閣府のレポートも結構見ています。DX化への変化などが見えてくるんですよ。

あとは技術革新。技術革新には2パターンあって、1つはこれまでになかったまったく新しいもの、例えばブロックチェーンなどが出てくるという話。もう1つは今回のオンライン会議の普及のように、これまでにあった技術が一般化し、安定して供給できる技術になってきたという変化です。技術革新により、これまでより安価にサービスが提供できるようになり、ビジネスチャンスがあるんじゃないかと思って見ていたりします。

大塚2つあります。1つは金融庁が出すレポートで、法改正されるようなものは常に見ています。自分が課題意識を持っていると、おのずとソーシャル上から該当する話題が入ってくる感じです。

あとは先輩起業家のFacebook投稿や、彼らが読んでいる本を真似して読んでいます。ビジョナルの南壮一郎さん、ラクスルの松本恭攝さん、マネーフォワードの辻庸介さんなどです。

大塚まだ道半ばだと思っているところがあるからです。新事業はコインチェックという会社を永続的に繁栄させていくためにつくったようなものでもありますので、そのあたりとのバランスかなと思います。仮に再度起業するとなった場合、市場選定/タイミングと、勝ち抜けるチーム組成が必要になります。今は、自分が再度起業して挑戦するタイミングではないのかな、と思っています。

大塚一概には言えないところがあります。新規事業と言えども会社内でやる場合はそこまでリスクがある話ではないと思っています。会社外で起業してやるのはかなりリスクを取りますから、その分のリターンがあるべきだと思います。どれだけのリスクを取っているのかで設計していくことが重要なのではないでしょうか。

コインチェックでは、コインチェックが会社、『Sharely』が事業部になるため、会社に理解をしてもらえるような説明をする必要があります。新事業はナイーブでなくなりやすいので、創業者なのか経営者なのか、大株主なのか、誰が守っていくのかを決めてあげないとすぐに潰れてしまってもったいないことになってしまいます。そのマネジメントが大切かなと思います。

大塚チームが大切だと思っています。チームにはものをつくる部分、それを売るマーケティングセールスの部分、企画してエデュケーションしていく部分の3つの機能があり、各機能を担う3人をどう集めるかが重要だと思います。

この3年の『Sharely』はPMF前のごちゃごちゃしているフェーズでしたから、やり切る力を持っている人が重要でした。今後伸びていく段階になると、周りに説明して投資のお金を持ってこられる人が必要になるでしょう。

総じて重要なのは、自分でチャレンジをしたことがある人です。会社員でも個人事業主でもいいので、自分でリスクを取ってチャレンジした経験のある人が重要だと思います。

大塚圧倒的な巻き込み力のある人です。

『OASIS』の彼でいうと、社内や外部委託の人にとにかく説明を何度もするし、自分のビジョンや想いに周りを巻き込んでいくんですよ。そうやって仲間を増やしていく。もちろん反対意見をもらったり理解されなかったりすることもあるんですが、「でも、やるんです！」とロジックを超えた熱量で進んでいける人がいいんじゃないかと思います。

大塚まずは出会う数をいかに増やすかです。

そもそも採用市場にそんなにはいませんから、数年かけて一緒に働きたいと思った人を口説いたりしています。活躍している人で、誘ってすぐに来てくれることなんてそうありませんから、人間関係を築いて「大塚さんとなら働きたい」と思ってもらえるようになるのかなと。一緒に働くというのは人生を共にするみたいなことですから。

大塚ラクスルの松本くんがやっている『ジョーシス』はしょっぱなから40億円ぐらい調達していてすごいですよね。彼もnoteで書いていましたが、あれはもう1度起業するぐらいのグローバルチャレンジの形だと思います。

あとはネオキャリアの加藤賢さんがやっていたバックオフィス向けクラウドサービス事業『jinjer』もすごい勢いで伸びていて、PMFがすごい速さで行われています。

上場企業ではサイバーエージェントの藤田晋さんのアメーバブログは藤田さんがフルコミットしてやられていました。ああいうのはものすごく強いなと思います。

ここは難しいですよね。やはりみんな自分がやるにも既存事業があるしどうしようといった感じで課題を抱えて居るのかなと。

大塚結果的に成功率が高いとは思います。ですから、私たちも既存事業を託せる人を採用し、PMFの結果を出した和田と大塚がもう1回やる形を採りました。そのときにエース級の人をつけ、横で追体験をしてもらって育て、その人が次にやるのが成功方法なんじゃないかなと思います。その社員にやってもらってチャレンジする機会を与えつつ、あまり痛手を負わない形でマネジメントしていく形かなと。

大塚やはり大切なのは権限をいかにその人に渡せるかだと思います。意思決定はその人にしてもらい、私はサポートに回ることを意識しています。

大塚構造化に至ったのは、自分の中で『Coincheck』がうまくいったのかを振り返って得た仮説を『Sharely』でも試していったからだと思います。

今後については、『Sharely』を事業責任者に託していきながら伴走していって、権限移譲を進められた暁にはまた新しいことをやるんじゃないかな、とうっすら思っています。ということで、『Sharely』では事業責任者を大募集中ですので、興味がある方はぜひご連絡をいただけると嬉しいです。