これぞ世界中が注目する“奇跡のイノベーション”だ！
トータルヘルスケアカンパニーに変革した富士フイルム、変革の舞台裏

小島写真フィルム事業が花盛りだった頃、世界のリーダーはコダックでした。後発である当社は、言ってみればコダックの背中を追いかけ、敬意を持って挑戦することで成長していった会社だったのです。しかし、ようやく世界の市場をコダックと当社で二分するほどにまでなった1990年代以降、いずれ到来する破壊的イノベーションの足音がどんどん大きくなっていきました。つまりデジタルカメラが主流の座につき、写真フィルムという製品そのものが不要となる時代が到来しようとしていたのです。

小島ちょうど2000年が写真フィルム市場のピークでした。以後は急激な縮小という下り坂を転げるように進んでいく中で、身を切るような組織変革も実行されていきました。しかし同時に古森は、富士フイルムの真のバリューである技術力を活かして新市場に打って出るビジョンを次々に発していったんです。今も先進研究所のコンセプトとして息づいている「融知創新」という理念は、2003〜2004年ごろに古森が打ち出したものです。

小島写真フィルム作りに用いられる化学や生産プロセスの多くは、まるで生き物を相手にするような繊細さが求められる種類のものでした。

実際に、世界に写真フィルムメーカーは4社しか存在していません。それほどに富士フイルムが手掛けてきた製品は、参入ハードルが高い技術の結晶である、ということです。そんな世界でも事例がない研究開発を続けているものですから、当社のR&D部隊や開発製造生産技術に携わる者たちの間には、常に本質を追求する姿勢が身についています。

伝統的に「既存のやり方で行き詰まったときには勇気をふるって原点に立ち返り、本質を見つめ直す」ということですね。この姿勢こそが、自社技術の活用範囲をゼロから見直し、富士フイルムをヘルスケア企業に変貌させられた源泉だと思います。

もちろん、需要が年々劇的に減少しているとはいえ、まだまだ写真フィルムが売れていた時代には、「アナログからデジタルへ」という取り組みや、「フィルムだけにこだわらず異分野の技術との融合を」というトップ指令に対し、戸惑いはありましたけれど。

小島私の場合、デザイナー職とはいえBtoB寄りの事業を担当していたおかげで、ビジネス自体をデザインするような姿勢が自然に身についていました。ですから、自社のビジネスが写真フィルム主体から大きく変貌していくような動きも、ある種のデザインシンキングで客観的に捉えることができたんです。

もちろん、当初は逆風も体験しました。メディカルや高機能材料などの新規事業について、デザイナーの立場から提案をしても、既存事業で成果を上げてきたラインからはなかなかその価値を評価してもらえなかったり。

ありがたかったのは、トップに立った古森自身が、かつて主力事業であった写真ビジネスとは異なる事業を統括した経験の持ち主であり、変革の現場の体験者であったこと。私たちの取り組みに理解を示すことで逆風に立ち塞がってくれたり、ブレない変革志向を一貫して唱え続けてくれたりして、我々を鼓舞し続けてくれました。

小島とにかく少しずつでも結果を出して行くしかありませんでした。きれい事を言っていても人は動きません。2006年以降、社名変更や本社オフィス移転（2007年に移転）、新しい研究所の創設など、前向きな変化が目白押しでしたが、同時に写真事業の構造改革などもあり、社内の空気は落ち着いていませんでした。2008年のリーマンショックの影響もありましたし、とにかく「戦うしかない」という意識でそれぞれの社員が歯を食いしばっていたんです。古森も常に「生きるか死ぬかの勝負だ」といっていましたから。

小島カタリスト、つまり「触媒になれ」という意味の配置転換だというのは、言われなくても理解できました。それまでも、デザイン分野で時代の要求に合わせるように新しいチャレンジングなグループを立ち上げながら、変革のための触媒を進んで実行していたつもりでしたが、今度はそれを技術新規ビジネス創出の分野で行う必要が強まっていたんです。期待されていることを喜ぶ反面、私自身も異なる領域でチャレンジしなければいけないことになり、当初は戸惑いましたよ。

小島2000年代にスタートした変革のための格闘は、2010年代に入っても依然続いていましたが、一定の成果も現れ始めました。液晶パネル向けの材料ビジネスの好転や化粧品事業の拡大、再生医療分野への参入など、「富士フイルムの新しい顔」といえるものが少しずつ形になったのです。

私としても、これらを技術の立場から広くオープンに社会にお見せし、かつ、社外のまだ見ぬ先端技術や課題に富士フイルムも触れられる拠点、いわば社内と社外の技術を軸とした触媒となる場所が是非とも必要だと確信して、「FUJIFILM Open Innovation Hub」の立ち上げに邁進していくことができました。

小島2014年に新しいコーポレートスローガン「Value from Innovation」制定しましたが、この際に、「富士フイルムは第二の創業期を経て変わった」ことを発信しました。

私は今では面白がりながら新しいことにチャレンジできていますし、私ばかりでなくこの10〜15年の激闘を経験した面々は一様にたくましくなりました。「FUJIFILM Open Innovation Hub」を作った時にも、真顔で「こんなすぐに役立たないものを作ったって、どうせ1年足らずでつぶれるさ」と言う方がいたんですが、今ではそう言っていた方々が一番の理解利用者になって応援してくれています(笑)。

先進技術で新しい事業領域に挑戦しようとすれば、今だって「それって本当にモノになるのか？ 遊んでるようなものじゃないか」などと言われたりもするのですが、同じ人が「でもまあ、まずやってみることも重要だよな」と言ってくれたりもする(笑)。変化することの難しさも面白さも両方体験して知っている人間が、この会社には大勢いるんです。

その経験値こそが、新しい富士フイルムの強みなのだと自信をもって言えますね。そしてその経験値ゆえ、古森はよく「一度始めたなら覚悟をもってやり抜け」と言うんですよ。

以前大手日系メーカーの方と話をしたときにも、「うちではそこまでを言う経営陣はいない」、「富士フイルムは全社一丸となって戦っている企業ですね」とびっくりされました。たしかに、何もせず、何もできずに「ゆでガエル」状況に陥りがちな大企業とは全く違う。それだけは断言できます。

小島これからの時代を生き抜くリーダーに求められるのは、多様性を受け入れ、仲間を増やしていく「共感力」です。富士フイルムが2000年代からチャレンジしてきた異分野との融知創新を重んじる姿勢は、今ではオープンイノベーションという言葉で表現されるようになり、当社ばかりでなく多くの企業が挑んでいます。

「共感が大事だ」と言われることも増えてきていますが、この言葉には注意すべき点があるんです。それはシンパシーとエンパシーの違い。私自身、以前あるコンサルティングの方から教えていただいて大いに納得したのですが、「共感」を意味する2つの単語には、実は明確な違いがあるというのです。シンパシーのほうは、同情や同調という意味合いが含まれている一方、エンパシーにはそうした要素はなく、共通理解や発想の共有という意味合いでの共感を意味しているとのこと。

オープンイノベーションに限らず、これから変革に取り組もうというケースでは必ず異分野の方々とのコラボレーションが発生していきます。社内外を問わず、多様な意見の持ち主をまとめあげていけるリーダーが求められる中で「共感力」の重要性が高まっているわけですが、そこで有効となる「共感」はエンパシー（相手を理解する・受け止める）のほうであり、決してシンパシー（同調する・同情する）のほうではないということを知るべきだと思います。

小島決して日本人ならではの特性を否定も批判もしません。でも、一緒に変革を成し遂げようというパートナーとの間で結ぶべき共感はエンパシーであることは知っておくべきですし、エンパシーを体現するためにはそれなりの備えが必要だということも知っておくべきだと思うんです。

小島私は採用イベント面接の時によくこういう質問をするんですよ。「あなたは18〜22歳今の環境を選ぶまでの間に誰に影響を受けましたか？」と。正解なんてありません。ただ、即座にこの質問に答えてくれて、なおかつ自分なりの言葉で語ってくれる人には、大いに魅力を感じるんです。

なぜかといえば、人というのは自分が主体的に何かをしようとしている時ほど、まわりの意見に影響を受けるものですし、そうして影響を受けることで時には自分の考え方が大きく変わることもある。そういうプロセスをちゃんと経験している人ならば、エンパシーというものをビジネスの現場で活用していけると思うのです。

さらに言えば、私がしたような質問に対して、きちんとストーリーで答えを語れる人には、想像力と構想力が備わっています。自分のこと、そして自分に影響を与えた人のことを、自分の言葉で語れる人でなければ、異なる世界で生きている人たちと「共感」でつながり、「新しい価値を創造する」、「イノベーションを興す」ことなんてできない。私はそう考えていますし、これからのリーダーにはそういう力が問われていると思います。

小島若手社員「まず何をしたらよいでしょう」と質問する人たちによく言うのは、「スマホばかり見ていないで、一歩外に出て空を見てみろ。地面に転がっている石ころを見てみろ」なんです。「同調しやすい慣れ親しんだものばかり見るのではなく、異質なものと接点を持ち、物事を捉え直してみる」こと。

いわば「リフレーミングして新たな価値を見つける」というイノベーションとも近しい作業は、案外簡単にできるんだということを知ってほしい。そして、身近にある異質な存在と自分の考えとの間を結びつけることが出来たときの喜びをどんどん味わってほしい。

古代ギリシャの学者ピタゴラスは数学者ですけれど、音楽の原点もピタゴラスが発見していたって知っていますか？そういった一見異質なもの同士の「結びつき」を発見し、価値創造するスキルがこれからの時代には必要になる。当社の社員に対してばかりではなく、これからリーダーとなって活躍しようという多くのかたにも伝えたいことなんです。