松下氏がカオナビでの組織づくりで意識しているのは、「一体感のあるチームづくり」。過去プロジェクトでの失敗経験を糧に、メンバーの目線を合わせ、一体感の醸成を最重視しているという。

株式会社カオナビ CTO 松下雅和氏

メンバーの理解度を重んじ、主体的に参加してもらうことを大切にする背景には、代表取締役社長 CEOの柳橋仁機が重んじている「相互選択関係」という経営哲学がある。

会社とメンバー、どちらかが搾取されるような構造ではなく、常にフラットな関係を築き、互いに貢献しあう。メンバーは会社の成長のために個性を発揮し、会社はメンバーが個性を十分に発揮しながら成長できる環境を整える──こうして会社とメンバーが「相互選択関係」を築くことを、企業運営の理想としているのだ。

新機能開発のスタイルからも、ボトムアップ型の組織カルチャーであることが見てとれる。「ユーザーが何を求めているか」ではなく、「カオナビをどのように活用してほしいか」、すなわちメンバーの意志を起点に新機能が考案される。以前、柳橋氏に取材した際に語られていたように、創業時からプロダクトアウトの思想が貫かれているのだ。

ビジネスサイドのメンバーが開発チームへ機能開発を依頼する際も、「こんな機能がほしい」といった抽象度の高いオーダーが多いそうだ。プロダクトオーナーやデザイナー、エンジニアといった現場のメンバーたちは、なぜその機能が必要とされているのか、プロダクトとしてどのような形で提供すべきなのかを、自ら判断。そして、細部のUIや導線の設計、プロジェクトの進め方や開発スケジュールまで決め、機能の開発にあたる。ときにはチーム同士がお互いに調整しあい、メンバー構成を変更することもあり得るという。

結果として、「現場のメンバーたちが主体的にプロダクト開発を推進する必要性が生まれている」と松下氏。ボトムアップな開発を支えるのは、プロダクトへの共感だ。カオナビのエンジニア組織でも『カオナビ』を使用していることが大きく働く。

ボトムアップ型の組織カルチャーは「全社向けスプリントレビュー」からも感じられる。スクラムを導入しているカオナビでは、それぞれの開発チームがスプリントごとの成果物を確認する場としてスプリントレビューを開催している。

特徴的なのは、チーム内だけでなく全社向けのスプリントレビューも実施している点だ。それぞれの開発チームの状況を全体共有し、第三者から意見を募る機会となっており、頻度も週1回と積極的。営業やマーケティング、ときには人事部など、開発には参加していないメンバーからの意見も聞き入れる。例えば、営業メンバーからの「売り方を考えると、この機能だけでも先に完成させられないか」といった要望をもとに、開発の優先順位を入れ替えることもあるそうだ。

スプリントレビューが行われるのは、オフィス執務エリアのほぼ中央に位置するこのスペース。ただ、松下氏のジョイン後すぐに新型コロナウイルス感染拡大の影響で原則在宅勤務になり、オンライン開催にシフトしたという。松下氏は「対面でのスプリントレビューは、まだ数回しか参加できていません」とさみしげに話す。

チームや部署の垣根を越え、全社でプロダクト開発に向き合う姿勢は、カオナビの特徴だという。松下氏がこれまで所属した企業では、リリースした機能をビジネスサイドへ共有することはあっても、開発段階で他部門の意見を取り入れる環境はなかったと振り返る。

スクラム開発の定着度合いにも、松下氏は驚いたと語る。アジャイル開発の代表的な手法であるスクラムは、スプリントと呼ばれる1〜4週間程度の期間を設定し、その期間内で開発からリリースまでを終わらせる。スプリントごとに方針を転換できるので、顧客や他部署の要望を取り入れ、優先順位を柔軟に入れ替えながら開発を進めることが可能になる。

しかし、「スクラム開発を組織に定着させるのは簡単ではない」と松下氏。なぜなら、経営層の理解を得られない場合が多いからだ。松下氏のこれまでの経験でも、トップが決定した開発の優先順位を現場判断で変えることは許されず、定められた手順通りに進めがちだったそうだ。

サービスで利用する技術も、現場の声を起点に変革してきた。その例として挙げるのが、JavaScript用ライブラリ『React』の導入だ。カオナビではもともと、JavaScript用ライブラリとして『jQuery』を使用していた。しかし、「フロントエンドを、よりデザインと親和性の高いコンポーネントベースで構築できるようにすべきではないか」と考えたメンバーが、『React』への切り替えを提案し、採用されたという。利用技術の変更は、かかるコストやリソースの割に、短期的な費用対効果が見えにくい。現場メンバーの提案を起点にJavaScript用ライブラリが切り替えられたことは、異例といえるだろう。

ボトムアップでプロダクトを磨き上げる開発組織を武器に、カオナビは今後、人材データの新たな活用方法を模索していく。

具体的なKPIとしては、2024年までに年間売上を100億円（2020年8月現在、四半期売上7.5億円）、今から約3倍強の規模まで拡大したいと意気込む。達成するには、これまでに蓄積した技術的な負債の解消にも取り組んでいくという。そのカギが「マイクロサービス」化だ。

カオナビが2019年3月に東証マザーズに上場してから1年以上経つが、より一層チャレンジングな経営スタイルをとるようになっている。ハイスピードな事業拡大のためには、大規模なサービスでもアジャイルに開発を進めていく必要がある。そのため、求めているのは、ボトムアップなプロダクト開発を加速すべく、主体性を持って開発に取り組めるエンジニアだ。