泥臭くなければ、社会貢献も経営もできない【対談：ユーグレナCEO植村＆STUDIO ZERO代表・仁科】

植村私、常に「怒り」を持ち続けているんですよ。

それは会社や社員に対してではなく、まだまだやるべきことがあるのにできていない自分自身への怒りや、今の状況をつくってしまった自分自身への怒りです。ライバルが成果を残しているのであれば、健全に怒りや焦りを感じ、「やってやろう」と思うべきものだと考えています。

仁科なるほど、植村さんの原動力はそこにあるんですね。腹の括り具合というか、推進力がものすごい経営者さんだというイメージを持っていたのですが、その裏側がこれから見えてくるかもしれないと思うと楽しみです。

「とにかくやるんだ」「やり切るんだ」と実行していくような経営者と社員のチームになっていることは、何よりも重要ですよね。

植村腹を括れる人かどうかは一目でわかります。実行のスピードがとても速いですから。そのようにオーナーシップを持って取り組んで初めて、社会貢献性の高い事業が成り立つと思うんです。

仁科そもそもプレイドの社名はPlay（遊ぶ）とAid（助ける）を組み合わせた造語です。「事業を通じて、全力でのめり込むことや自身の能力を発揮すること、楽しむことを支援する」という思いを込めています。主力事業『KARTE』が一定の規模まで成長し、上場後に企業価値（時価総額）としても評価していただけるようになっていく中で、会社名よりもサービス名の認知が大きくなっていきました。サービス認知の広がりにはうれしさもあった半面、プレイドという社名に込めた想いが伝わりにくくなっているかもしれないというモヤモヤを感じ始めました。

そこで、プレイドから『KARTE』のほかにもさまざまな事業が生まれているという実績を明確に伝えていこうという新しい命題が生まれた。そんな経緯で『STUDIO ZERO』を立ち上げることになったんです。ミッションのためには、現状に満足していてはいけないと社内外に示すような形になったと思います。

植村そうだったんですね。『STUDIO ZERO』立ち上げに至るその流れ、はっきりとは知らなかったのですが、なるほどと思いました。「現状に満足していない」と示すことは重要ですよね。

植村ユーグレナが抱える課題をじっくり見つめてみると、私が24時間365日フルに使っても足りないほど難しいものだらけで、「これはやりがいがある」と感じました。

ですが、社内の雰囲気は、外部から見て想像するような、ベンチャー特有のスピード感や緊張感とは少し違う、安定した文化が根付いているように感じました。

このままでは、改革に時間がかかると思い、まずは人事評価制度から着手し、難しい挑戦が推奨されるようにしていきました。社内から一定の反発があるとは予想したうえで、個々人の仕事への向き合い方が変わるように試みたんです。

仁科社外から来て、いきなり人事評価制度を変えるところに踏み込んだのは、さすがですね。反発は気にしなかったんですか？

植村まあそうですね（笑）。そこを気にして何も進まないのでは本末転倒なので。

仁科私のライフミッションは20歳から変わっていません。一言でいうと「善く生きる人を増やす」ことです。自己実現を達成できる人、社会的存在として自分が関わるコミュニティを前進させられる人。この掛け合わせが「善く生きる人」だと考えています。このライフミッションから逆算してキャリアを設計してきました。

植村私はキャリアや人生設計について深く考えたことがないんです。「大きな川の流れに身を任せながら、その場その場で200%咲きたい」と考えるタイプ。置かれた場所で精一杯咲くことの積み重ねが今の自分をつくってきたし、これからもそうでしょう。家庭環境の影響も大きいと思いますが、承認欲求を感じたことがほとんどありません。自己肯定感が小さい頃から強かったように思います。

仁科個人的な考えではありますが、先進国では生活インフラが整い過ぎていて、新しい挑戦をしなくてもある程度生きていける状態になっています。先人たちの恩恵を受けて、我々はその快適さを享受できており、この快適さは素晴らしいのですが、その一方で、「わざわざ挑戦しなくても生きていける環境」とも言えるので、新たな試みへの意欲を低下させる側面もあります。その結果、自己効力感を持ちにくいですし、イノベーションが起きる土壌も育ちにくくなっているのではないかと考えています。

やはり、未経験のことも含め「背伸びして挑戦してみよう」と思えるような自己効力感を持った人が増えていくことで、世の中がより良い方向へ変化していくと思うんです。

植村父親はすごく忙しかったけれど、とても楽しそうに働いていました。自分のお金のためではなく、誰かのために生きていた。今も私はそこに共感しています。

私自身のキャリアの歩み方は、どのような立場であれ、誰かの課題を解決するために、裸一貫で会社経営にがっつり入り込み、事業で勝負していくことに意味を見出しています。前職の一休でも、営業として入社し、成果を残し続けた後に、人事に関する全社の課題に取り組むためにCHROに就任しました（一休の頃のインタビューもぜひ参照いただきたい）。ユーグレナでも同じ気持ちで、CSXOとして入社してフルコミットしている中で、Co-CEOになるという流れになりました。

事業へのやりがいと生活に必要な基本的な収入があれば、待遇や名声みたいなものは全く望んでいません。そうしたことはなくても、自己肯定感を強く持って生きていますね。

仁科STUDIO ZEROでは採用面接で一貫して「自分のwillを実現するために腹を括れるかどうか」を見ていますし、入社後もその覚悟を持ち続けてほしいと思っています。

植村覚悟は大事ですよね。私もその考えは同じで、当社に入ってほしいからといって甘い話は一切しません。最終面接では必ず生々しい現場の話をお伝えして「本当に大変ですけど、大丈夫ですか？もう一度考えた方がいいんじゃないですか？」と聞いて、考えてもらっています。入社後に「こんなはずじゃなかった」と言われるのは申し訳ないので、しつこいくらい言うようにしています。

ユーグレナに対して社会貢献企業というイメージを持っていただけているのはありがたいのですが、「微細藻類を使って世の中の役に立つ」というテーマで、誰も成し遂げたことのないビジネスに挑戦しています。他責な姿勢では、何も成し遂げられないと思うんです。そうしたことを理解したうえで「ここで挑戦したいんだ」と考えて入社する人は、本当に当事者意識や覚悟を持った人だと思います。

植村私と榊さんは、キャリアやお金に関する価値観が似ていました。榊さんも「逆算でキャリアを考える」というよりは「今できることを積み上げていく」というタイプでした。心底尊敬していましたし、とても波長が合ったんです。

また会社として変化すべきタイミングでの意思決定として、「連続的ではなく非連続な成長を目指し、思い切ったアクションをすべき」という考え方部分でも合致していました。

とにかく凄い経営者で、私もたくさん打ちのめされましたし、時には言い合いをしたこともありましたが、本当に学びしかなかった。コンサルティングファーム出身の榊さんと、事業会社の営業出身の私では、得意分野が大きく異なりますから、互いに信頼して任せ合っていける関係性でした。このことがどの企業においても重要なんじゃないかと思います。今、自分がCEOとして経営する立場になっても、この時の学びが生きていると感じています。

仁科お互いに「この人になら背中を任せられる」と思える関係性って、何が正解かわからない経営の中では不可欠なものだとも言えますよね。

仁科今になって振り返れば、イノベーションのジレンマのような状況が当時の弊社にはあったと思います。具体的には、既存の基幹事業は、その成功と安定性から生まれる強い引力があり、新規事業における意思決定にも影響を及ぼしがちになります。

そこで、企業の根幹に関わるパーパスをベースとした新規事業を本気で育てるには、この引力から意識的に距離を置いた組織づくりが必要だと考えています。なので『STUDIO ZERO』は、主軸事業側とは顧客連携や情報連携は行いつつも、プレイド本体とは評価制度も採用も、ある程度分離しました。プレイドのCxOをはじめ、多くのメンバーからの強いサポートがあるおかげで、独自の意思決定が比較的可能な仕組みをつくることができ始めています。

植村そこまでやっているのはすごいことですね。代表（社長）との強い信頼関係があってこその話だと感じました。普通はそこまでできないと思います。仁科さんの意思の強さも感じるエピソードですね。

植村私は全身全霊をかけて事業にコミットするメンバーが一定いれば、十分に戦えると考えています。なので、ユーグレナでは経営陣を一新させたことを機に、一緒に戦う仲間との信頼関係を改めてしっかりと築くことにしました。

掲げている理念のもと、私たちが生きている間にもっと多くの人や社会の役に立つ企業になっていくために、あるいは地球環境や未来の世代を守るために、このままでは時間が足りなくなるのが明らかだと感じ、焦りを覚えたんです。

この焦りを共有し、一心不乱に走っていくメンバーが、経営陣やその周りにいることは不可欠。「私と同じ思いで一緒に走ってもらえますか？」と、率直に聞かせてもらいました。このとき「もちろんです」と答えたメンバーで、1年経ってみて、今でも「本当に良かった」と思っています。最初のフェーズで妥協しなかったことで、さまざまな改革を一つずつ着実に進めることができました。

仁科植村さんが仰った核となる人材のような「揺るがない基盤」ができれば、あとは経営者がアクセルを踏み込むだけ、とも言えますよね。私たちSTUDIO ZEROでもこれまでの立ち上げ期3年間をかけてゼロから経営基盤づくりを進め、その検証フェーズは徐々に終わりを迎えつつあります。

立ち上げフェーズよりも、さまざまな場所で多くのエラーが起こるはずです。そうした状況が訪れても、揺るがない基盤があれば、毅然と対処していける。そう考えて、基盤づくりに取り組んできました。

植村正直に言って、「もう戻りたくない」と思うほど大変だったのが、この半年間でした。ユーグレナに参画してまだ数か月の段階で、ただでさえ事業に対する知識が少ないのに、Co-CEOとして見るべき事業領域はものすごく広いですから、改革するにしてもどの部分から着手すればいいのかわからない。「ここを変えていくんだ！」と自信を持って言えるようになるまで、Co-CEO就任からさらに半年ほどかかりました。

植村私のCo-CEO就任は突然だったので、私自身、まだわからないことが多いタイミングでした。本当なら、就任後もっと早い時期に、しっかりと組織の再構築を始めたかったのですが、R&D部門もあればヘルスケア事業もあり、エネルギー事業もあるユーグレナの全体像を、経営視点で把握するのは、思っていた以上に大変でした。なんとか半年をかけて把握し、その後の半年で改善の取り組みをいくつか進めました。

植村組織を以前の状態に「戻す」ではなく、「リスタート」させるのが2025年です。

植村「なぜこの会社がつくられたのか？」を改めて考えました。ミドリムシって、やっぱりすごい生き物なんですよ。このことに一番可能性を感じているのは私たちであり、これから改めて広げていくことで、社会に大きな貢献ができるはずなんです。

それに、「ミドリムシ（≒ユーグレナ）の会社だ。ミドリムシはものすごく有用だ」と言っているのに、社内メンバーだって毎日飲んでいるわけではなかったりします。まずは、自分たちがもっと摂取して、その有効性や必要性を強く実感すべき。そのうえで、自信を持って世界中に届けたいですよね。

このように、社内の一人ひとりのレベルから、まだまだやるべきことが多くあるんです。この原点に、必死になって、徹底的に立ち返らないといけないと思っています。

仁科なるほど、そうした「キレイゴトからの脱却」に至る議論が経営陣の中であったわけですね。どのようなステップでそれを実現していったのですか？

植村表面上でどんなに綺麗な言葉を並べていても、数字に表れているんですよ。残酷なほど「ここまでしか届いていないぞ」と。その残酷な数字から目を背けずに、現実を見つめることから始めました。

私はいわゆる“よそ者”だったので、フラットな視点で見て「これはおかしいですよね」と言える立場でした。お互いを厳しく指摘し合い「このままでは会社が駄目になる」というところから話を始めたんです。創業者の出雲やもう一人のCEOの若原とも、細かな部分まで話し合いました。

仁科プレイドでもこの数年で少し近い経験をしました。事業自体は20〜30%ずつ成長していますが、株式市場においてSaaSバブルが弾けた影響もあって株価はどうしても上下しますから、一部のメンバーが不安を抱える場面もありました。そんな時にもブレることなく、コトに向かっていけるよう、全社的にカルチャーの強化に取り組もうという経営判断をして、私はSTUDIO ZEROを運営しながらプレイド本体の社内カルチャー推進を担うプロジェクトの旗振り役も兼務することになったんです。

その基盤ができてきて、組織コンディションも良い方向に向いていることもあり、私も今、STUDIO ZEROの方に全コミットできる状態になっています。

仁科ユーグレナさんが希望退職者の募集を進め、想定通りに50人程度の退職に至っているというのを拝見し、「難しい経営判断をしっかり進められており、本当にすごい」と感じています。

というのも、どんなに優秀なメンバーでも、新たな環境に慣れてくると、緩さみたいなものが生まれると思うんです。このことから目を背けず、必要だと感じたコミュニケーションはできる限り、経営者として自ら実践していくことが大事だと考えているんです。『STUDIO ZERO』でも、水が循環して、澱まないようにメンテナンスしていくというようなイメージでこれからも組織に目を向け、取り組みを進めていきたいですね。

植村ユーグレナとして原点回帰を考える中で、バングラデシュ事業（*）のあり方を再検討するために、2024年秋に私は初めて現地に行きました。そこで、背中にのしかかる「責任」の重みを痛感したのです。

現地に行き、支援対象としてきた子どもたちやそのご家族、先生たちと触れ合って、「自分たちが会社を継続できなかったとしたら、この人たちはどうなってしまうのか」と、想像をするだけで身が引き締まりました。

植村私たちの持つ「責任」の重みを痛感し、当社が抱える課題一つひとつに対して「先送りにしない」「見てみぬふりをしない」姿勢を強く肝に銘じました。この経験を通じて、バングラデシュ事業に限らず、他の事業においても不採算となる部分はきっぱりと見直し、より大きな価値を創出する挑戦へと舵を切ることを、改めて決意しました。

仁科それは、すべてを「閉じる/続ける」ときっぱり決めたということですか？「今はまだ判断ができない、○月まで様子を見てから決める」という判断もありうると思うのですが。

植村閉じるものは閉じると、すべてきっぱりと決めました。続けるものについても、「○年○月までにここまでいかなければ閉じる」と明確にしました。経営者として、意思を持って判断することが何よりも重要だと考えているためです。

「大きな社会課題を解決したい！」と思う前に、「どこの誰のためにやっているのか？」の視点を忘れず、経営者も現場を知ったうえで取り組まなければ、ビジネスとして成り立っていきません。意思と手触り感を持って経営を進めていく必要があると改めて実感しました。

仁科事業を始めるのは相対的には簡単ですが、たたむ（閉じる）ことや、影響力を高め続けていくことは、本当に難しいですよね。誰かの生活や未来に影響を与えるから、安易な意思決定は許されない。

組織面でも事業面でも、思い切った改革の意思決定を進めてきた植村さんに、とても刺激を受けました。

多くの経営者が「“急成長が当然”という雰囲気へと社内を改革したい」と思っているはずですが、なかなか思い通りにはいかないですよね。その理由は、「経営者自身が『ここまでしかできない』と、可能性に自ら蓋をしてしまっていること」にあると思っています。植村さんは、この“蓋”を認識して、思い切って開け放ってきた経営者なのだと感じました。

現場にも足を運びながら、徹底した検討をし、先送りせず思い切って決断をする。そんな植村さんの姿勢を参考に、『STUDIO ZERO』の事業と組織をさらに強くしていこうと思います。

植村ユーグレナも最新の決算発表では、7事業年度ぶりの営業黒字や、過去最高の売上高など、数字としてもわかりやすい成果をお伝えできましたが、今後が大事です。より大きなインパクトを出せるよう、頑張っていきたいと思います。