仁科『STUDIO ZERO』のDay1から、仮に明日僕がいなくなってしまったとしても回る、いやさらに進化が加速し続けられるような組織作りに取り組んでいます。

今、僕の時間の7割は、「どうやったらメンバーがもっと面白く動けるか」に費やしていますね（笑）。

仁科僕自身の思考を全部型化してメンバーに伝えていくことに、『STUDIO ZERO』のDay1から、今なおずっと取り組んでいますね。

どんなに小さい話でも、ちゃんと言語化して、口に出して、周囲に伝えていく。そうすれば、自然と組織にも僕の思考の型が浸透して、僕自身がいなくても組織は回るようになる。

相手が新卒でも、リーダークラスでもその姿勢は全く変わりません。いつ僕がいなくなってもいいよう、誰に対しても自分の思考を普段からシェアしておく。そうすれば、明日、僕がいなくなっても、組織の方向性はちゃんと残ります。

仁科自分のレプリカを作るのはナンセンスだと思っています。

先ほど「思考を浸透させる」とは言いましたが、何も、僕と同じ人間になってほしいわけではありません。同じ思考回路を持ちつつ、それぞれの個性を発揮しながら、『STUDIO ZERO』のあるべきを追求し続けてほしいということです。

自分が作ったエッセンスと、自分以外の色んな人たちの強みの相乗効果の方が大事かなと思っていて。組織のコアになる部分だけは自分の思考の型として残しておいて、それ以外の部分はどんどん新しくなっていっていい。

もちろん難しいんですよ。今も当然、社内・社外のコミュニケーションの要所で僕が出ていく場面はあります。でも、そういう場面を最少化していきたいんです。基本はメンバーに任せて、彼らが楽しみながら挑戦できる環境を整備することに注力したいと思っています。

仁科僕が怒るパターンは一つしかなくて、法律違反したときですね。つまり、怒ったことはないです（笑）。

「怒る」っていうことをもうちょっと細かく見ていくと、それは、自分の期待と大きく違ったときに抑えきれなくなった際に発露してしまう感情だと僕は定義しています。ですが、常にいろいろなケースを想定しておけば、「怒る」よりも前に、その状況についてしっかり受け止め、建設的な対応をとることができますよね。だから、過去を振り返っても怒った経験はあまりないかもしれないです。

これらの思考は老荘思想とか儒教を勉強しているうちに、整理されていった感覚がありますね。

変にルールを細かく決めるのではなく、基本的に、その人はその人のままでいい。ただ、誰かを陥れるとか、足を引っ張るみたいな、ビジネスパーソンとしてイケてない行為は修正すべきだと思いますが、幸い『STUDIO ZERO』にそんな人は存在していませんね。

仁科『STUDIO ZERO』はずっと事業を創っていきたいんです。自分たちで最低でも年に一つ、JV（Joint Venture）という手段もありですね。他責思考で事業に向き合うのではなく、自責思考で事業に向き合いたいんです。

仁科日本の大企業って、スタートアップやベンチャーに在籍していると無意識的にも「正直ちょっとださい」という謎のレッテルが貼られているところがあると思うんです。でも、大手って本当にすごい。個人的にはもっと自信を持つべきだと思ってます。

大企業って、1回方向性が決まってオペレーションが組めて進み始めれば、歩みの一歩一歩は本当にものすごく大きいんですよ。スタートアップではとてもじゃないけど敵わないレベルです。僕自身NTTドコモにいたことがある人間で、大企業の底力を身をもって知っているんです。

この“巨人の一歩”が、事業や企業としての意思決定の主導権が空洞化してしまったことで、数十年レベルで停滞してしまってきた。社会的・産業的に大きなインパクトを起こすに足る箱も、その資格も責任もある企業が本来持つポテンシャルを十分に発揮できていないのは、少し悲しいですよね。

テクノロジーの力でその停滞を“外側”から打ち破っていくこともできると思うし、それをやっているスタートアップがたくさんあることも良いことだと思います。

でも、僕は今は『STUDIO ZERO』で、大企業の可能性を“内側”から引き出す方にいるということです。

仁科大企業向けの事業は3つありますが、それぞれ相互に関係しています。

『PLAID Accel』では大企業の「新規事業創造」の中に入りこんでいきます。同時に、『PLAID Unison』では基幹事業の中にある課題や、事業自体の方向性を根本的に見直すことに取り組みます。ある種、“両利きの経営”みたいなイメージです。

同時に、僕らが同じ課題をずっと追加で発注してもらっている状況は顧客目線に立つと健全な状態ではないと思っているので、内製化もしたい。ここで登場するのが『PLAID Chime』です。組織のカルチャー変革、組織づくり、人材育成に取り組んでいます。

『PLAID Accel』『PLAID Unison』で事業の課題に取り組み、『PLAID Chime』で支援先の人材を育成するところまでがちゃんと回ると、僕らが伴走して新規事業を作ったり基幹事業を変革した知見がちゃんと型化され、支援先でリーダーが育って、企業が自走できるようになる。これを目指したいんですね。

同様のスキームが自治体向けにも提供できるよね、ということで立ち上がったのが『KARTE.Gov』です。地方の自治体で行政経営をしていく中だと、CXの思考はもちろんのこと、仮説検証の文化もなかったりする。スタートアップとは対極にある組織なので、そこに対して僕らが『KARTE』事業で民間企業との取り組みにおいて培ってきた実績が価値として提供できるんじゃないかと思っています。

仁科大企業においては、当初我々が思っていた以上に新規事業に対する無駄な投資が多いんです。それはなぜか。スタートアップでは当たり前に行われているような「クイック検証のノウハウ」が、大企業側にはないことが多いからです。

スタートアップでは、検証（MVP）の段階では費用と工数は最小限にして、クイックに検証を繰り返すことが基本です。そのためには検証の速度や確度がめちゃくちゃ重要ですが、ほとんどの大企業にはそのノウハウがない。僕らはそこに対して介入していって、無駄な投資をいかに抑えつつ、大企業が当事者意識を持った上で事業やサービスを作っていくか？に伴走しています。

仁科JTBグループといえば言わずと知れた大手の旅行会社ですが、旅行事業以外の新規事業を作っていこうという部署もあります。さらに、もう少し広い受け皿で「旅行事業の中での新規サービスもOK、全く新しいホームラン級の事業でもOK」という、イノベーション風土を作っていくための「ツーリズムラボ」なる取り組みもあります。

僕らが取り組みを行っているのがこの「ツーリズムラボ」。ここで、①事業創造のためのアイデア出し、②検証（MVP）③事業化のステップを実際にクライアントと一緒に回しています。

まずは①アイデア出し。JTBグループ全社の1万数千人から、数ヶ月〜半年で数百件くらいの新規事業アイデアを集めるんです。

仁科収集された数百件の新規事業アイデアを、先方の事務局（現在は3人、全員課長以上）と共に、有望な数件ほどのアイデアに絞り込みます。

そして、②の検証フェーズではそれらのアイデアには小さい予算を渡して、3か月で検証してもらいます。「そのアイデアコンセプトって本当にユーザーニーズあるの？」みたいな部分を、です。もちろん、検証の過程では『KARTE』を積極的に活用して、LPやデータの検証もクイックに進めることもできます。

検証後は最後僕らにもプレゼンをしてもらって、さすがにニーズが全くないね、というものは落とします。落とされず残ったものには追加で予算を割り当てて、また3か月から半年くらい検証してもらいながら、いよいよJTBの全グループ会社の具体的な部署にパスしていきます。例えば、「このアイデアなら国内の旅行本部の○○部署かな」とか、「行政向け事業を行なっている部署じゃないか」とか。

そうしてアイデアをパスしていって、アイデアの起案者と受け皿となるJTBグループ各社の各部署、部長がタッグを組んで、さらにアイデアを検証する。その結果を再度プレゼンしてもらって、本当にしっかり予算をつけて③の事業化するかどうかを判断していくんです。

このように、新規事業創造の最初の2ステップに『STUDIO ZERO』がしっかり入り込んで、見込みのあるアイデアに絞り込んだうえで小刻みに検証していくことにより、無駄な費用は極力小さく、スピード感も早く新規事業を作っていくことができるんです。

仁科大企業の新規事業創造のアプローチには、大別すると3つしかありません。

1つは自分たちで事業を作る、内製のアプローチ。
2つ目はLP出資やCVC経由のベンチャー投資。
3つ目はM&Aです。

この中で、基本的に1つめの内製のアプローチはどの大企業も苦戦中。新規事業創造に成功しているように見える企業でも、実はほとんどM&Aによるもので、自分たち自身で事業を作るノウハウはなかったりだとか。そこに対する大企業の課題感、ニーズはすごくあると感じていますね。

仁科『PLAID Unison』は既存事業へのアプローチなので、事業自体の方向性や合意形成まで切り込んでいく必要があります。『PLAID Accel』と比べると、解くべきテーマはより複雑になりますね。

従来のコンサルティング会社でよくあるのは、事業戦略を引き、中期経営計画を作るという、プランニングで終わるケース。ただ、本来はプランを決めた後、実際にどうやって社内・社外を変革していくのかが一番大事ですよね。これにはすごく胆力というか、ある種の営業力が必要になります。

僕らは実際にお客さんの中に入って一緒にディスカッションをして、プランニングした方向性や戦略を実際にやってみせながら、一緒に組織を変えていきます。

仁科企業が変わるきっかけって、「これだったら自分たちもできるかもしれない」という、一縷の望みを見出せるかどうかだと思うんです。僕らはお客さんの組織の中に入り込み、背中を見せてやってみせることで、そのきっかけを作りたい。

例えば直近ですと、大手保険会社さんの営業組織に、『STUDIO ZERO』のメンバーが1人“出向”という形で、組織の中に深く入り込み、一緒に改革を起こした事例が挙げられます。

保険の申し込みのデジタル化、つまり今までずっと紙の書類ベースで行われていたものをシステム化して、WEBから申し込みができるようにするというプロジェクトです。

仁科従来の、コンサルティングビジネスだと、コンサルタントとクライアントのIT部門が主導してデジタル化を推し進めていくケースがほとんどだと思います。

しかし、『STUDIO ZERO』から出向したメンバーは、実際に一番顧客に近い“営業部の一員”としてシステムを作り上げたんです。すると自然と、現場のオペレーションやCXを意識したシステム設計に辿り着くことができますよね。

仁科我々のようなスタートアップ企業からやってきたメンバーが、大企業の組織に新しい風を吹き込みながら、先陣を切って難度の高いプロジェクトを力強く推進していく。

そんなメンバーの姿を近くで見ると、クライアントの組織に「自分たちもこれならできるかもしれない」という意識が芽生えますよね。

「受注数数倍アップ」という分かりやすい成果を残すだけでなく、永続的に組織が変革し続けられるようなカルチャーを根付かせることにこそ価値があると思っています。

仁科『PLAID Chime』でも面白い案件が増えてきています。ひとつ代表的な事例は三井物産で、DX人材の育成を『PLAID Chime』で支援しています。

三井物産は総合商社ですから、社内には流通、金属、資源…いろんな経験を持った方がいます。その多様なバックグラウンドをお持ちの方々の中から「DX人材になりたい」と希望される方々を集め、その方々を対象として「デジタル総合戦略部」という部署がDX人材育成の旗振り役を担っているんです。

我々はその「デジタル総合戦略部」様と共に三井物産が目指すDX人材像を議論しながら、実際に育成プランを企画・提供をしています。

具体的にはCX視点を有する事業家になるための研修を実施したうえで、実際のDXプロジェクトに対するアドバイザリーを行い、研修で身につけていただいた視点や考え方を実務で発揮できるようになるところまでご支援しました。

せっかく多様な経験やバックグラウンドを持った方が集まるなら、こんな体験・経験・実践を盛り込んで、こういうエッセンスも入れていきたいですよね？という話もしていますね。

仁科研修ももちろん大事なんですが、正直研修だけでは限界もあるなと思っていまして。やっぱり実践経験だったり、日々アウトプットしていかないと、学びの速度は速まらないと思うんですね。

そのために、週に1，2回だけ『STUDIO ZERO』に出向してもらって、『STUDIO ZERO』が取り扱う実際の案件にNDAをしっかりと結んだ上で「顧客アポへ一緒に行く」「STUDIO ZERO自体の事業戦略会議への参加」をはじめ実業務にコミットしてもらう。これだけでも相当面白いですし、実際にものすごく成長に繋がります。

2022年から始めた取り組みなんですが、『STUDIO ZERO』で3か月経験を積んだ方なら、事業開発のノウハウやマインドはしっかり身に着いている。それで元の会社に復帰して即プロモーションしたり、新規事業チームに異動してキャリアチェンジした事例も出てきています。

仁科大企業でしっかり経験を積んでこられた方々は、言うまでもなく元々のポテンシャルはものすごく高いんですよ。ただ、大規模なアセットのなかで既存事業を最適に回していくための能力と、スタートアップ的にクイックに小さい費用で新規事業を0から作っていくのに必要なマインドやスキルは大きく違いますよね。これからは、どちらも併せ持つチームになっていくことが重要なのではないでしょうか？

『STUDIO ZERO』での経験を通して、後者の新規事業創造に必要な筋力を鍛えてもらえれば、まさに「鬼に金棒」と言える。

このように、いろんな経験を積める環境がある『STUDIO ZERO』って、日本の中でも相当ユニークなポジションにあると思うんです。この環境自体にも大きな価値がある。もちろんNDAを含めたさまざまな制約や条件も的確に活用しながら、こうした環境ももっと公に公開/発信していきたいなと考えています。

仁科自治体で行政経営をしていく取り組みの中には、CX(顧客体験)の思考はもちろん、仮説検証の文化もそもそもないんです。

スタートアップとは文字通り対極にある組織ですが、そこに対してKARTEを始めとして僕らが民間企業で培ってきた実績をリリースしていこうとしていまして。

代表的なものは奈良市の事例ですね。

2021年の秋ごろ、奈良市のデジタル推進室の方々とお会いした際、「市長が標榜されているデジタル市役所構想について有益な情報があれば意見交換をしたい」というお話がありました。

そこに対して、「僕らであれば、民間企業で取り組んできたCX(顧客体験)のノウハウを活かして〇〇のような取り組みで、貢献できるかもしれません」とご提案したところ、少し日を置いてからご連絡をいただき、一緒に市長定例記者会見にて実証実験の発表をしようという流れになりました。先方の意思決定の速さに感動しました。

仁科まずはデジタル市役所構想の1本目として、ホームページの活用と、ホームページ以外で市民の方から集まってきたご指摘、要望を一緒に整理分析し、「デジタルで解決できるものと、そうでないもの」の切り分けを行うところから始めましたね。

そこで我々が着目したのは、奈良市が子育て支援にすごくフォーカスしているということ。子育てで困ってる世代は、やはりデジタルネイティブ世代の方々が多いということもあり、「まずはこの方々をハッピーにしていきませんか？」と検証を開始しました。

仁科その検証結果を公に発表すると、別の自治体からも「詳しく聞かせてくれ！」という相談がどんどん舞い込んだりしまして。

既に、他の自治体では、子育て支援だけではなく、教育や移住といったテーマに対しても検証が進んでいますね。また、広報課や情報政策課といった複数の課を集めて、『PLAID Chime』で民間企業向けに提供している人材育成サービスを自治体向けにアレンジしてテスト提供し始めていています。このように、どんどん新しい取り組みがこの『KARTE.Gov』を起点に生まれていますね。

仁科一つは、自治体というマーケットに対して、『STUDIO ZERO』や『KARTE』という僕らのサービスはニーズがありそうだという見込みができたこと。

二つ目は、あらゆる自治体に共通する課題がそれなりに多くあり、それを『STUDIO ZERO』は解消できるかもしれないという可能性が見えたこと。

スピード感という観点では、大企業のDXよりもさらに自治体の動きはゆっくりと言える部分があるかもしれませんが、根本の課題は大企業も地方自治体も大きくは変わらないんです。

であれば、『STUDIO ZERO』が得意とする「我々が旗振り役となり、現場の方を巻き込んで、自信を持ってもらい、内側から組織を変革する」が通用する。これを発見できたのは大きかったです。

仁科事業を学びたい、事業経営してみたいと思っている方は本当に大歓迎です！

『STUDIO ZERO』の取り組みは、いかに大きな組織を内側から変えながら、その大組織のアセットを対等に活用させてもらうのかということです。単純な課題解決の案件は極力受注しないようにしています。顧客の変革を行いながら、次第に顧客と共に産業課題や社会課題の解決に対して協働していく取り組みなんです。

こうした「事業を作る」の根本にあるのは「人を動かす」ことなんですね。人から信頼を得て、人を動かして、人とともに何かを解消しにいくこと。

これができる人とはぜひ一緒に働きたいですし、これから学びたい人がいたら、本当に多くの成長の機会があるので自分の人生のためにそのような機会を上手く活用できるよというのが、『STUDIO ZERO』という場なのかなと思います。

仁科『STUDIO ZERO』にジョインしてくる方には、他のスタートアップのCxOクラスとか、コンサル出身者、事業会社の役員候補レベルの方も多いです。ただ、前職でどんな経験をしていたとしても、あえて最初の半年間は無理な力試しはさせないようにしています。これは即戦力の超リーダー層であっても、メンバーでもみんな同じです。

最初に気張ってしまうと、逆に失敗してしまうケースも多いと聞くからです。もちろん事業責任者としては、内心「貢献してくれないかな」と期待してしまう気持ちもありますが(笑)。

ただ、最近は「最初の6か月はP/Lを一切気にしなくていい」と言いつつ、4か月目くらいから一気に結果を出せる方が増え始めてますね。1年前と比べると今の方が顧客と信頼関係を築き始めているので、組織として新規顧客の開拓を焦らなくて良いというのも、入社した方々が焦らずに結果を出しやすい環境に繋がっているのかもしれません。

仁科大体皆さん内定承諾から入社まで3〜4か月くらいはあるので、その間に全部伝えてしまいますね。いま我々が困っていることとか、入社するタイミングではこういう問題が出てきそうなんだけどお願いしますねとか。飲み会も入社前に2，3回はします。なんなら、『STUDIO ZERO』の知らないところなんてほとんどない状態で入社してもらいます（笑）。

気持ちと知識のオンボーディングをほぼ終えた状態で、入社初日を迎えられるようにするんです。これなら、入ってから「何だこれ！」とは全くならないはず。それでも最初は皆さんやっぱり気張りすぎてしまうので、その上で「半年間はP/L貢献を見ないようにするので、焦らずにこの環境に慣れてほしい」と伝えて入社後から成果を出すことに急ぐ気持ちを抑えてあげるというのが、功を奏しているのかなと思います。