精緻な“データ共有×バリュー浸透”でグロース続ける、ヘルスケア企業Linc'wellの事業組織の秘密

山口部の数字だけでなく、各診療科を支援するためのデータが驚くほど充実しているんです。経営から現場までがつながってしっかりとダッシュボード化されています。

大舘かなり細かいところまで含めて、一気通貫でデータ基盤が整っていますよね。私も入社して驚いた点の一つです。

山口たとえば新規の施策を検討する時も、過去の類似施策の結果やユーザーの反応まで、すぐに参照できる。データ環境がここまで整っているからこそ、数千万円規模の意思決定も迅速に進められるんです。

山口前職とは全く違う分野。医療の世界では当たり前のように、薬の名前が飛び交います。Slackでのやりとりですら、初めは「これなんのことだろう」という感覚になることがありました。

業務においては、事業スピードの速さと、それを裏付ける意思決定のスピードにいい意味で驚かされましたね。

Linc'wellではロジックと方向性が合理的であれば、機動的に施策実行まで進めることができます。それに、蓄積されたデータをすぐに活用できる体制が整っている。

たとえば新規獲得の手法として、新たなマーケティング施策にチャレンジしたいと思った場合ですが、過去の類似施策の結果をすぐに参照できるため、仮説検証のポイントを素早く判断し、起案まで持っていくことができます。

最近進めたあるマーケティング施策でのことです。やや大きな投資額の施策のため、その日のうちにすぐにCOOとも相談。数百万円規模の投資実行を即決し、ベストな時期での施策実施ができました。

大舘Linc'wellでは主要な診療科支援それぞれにリード（事業責任者）という役割を置き、各々が収益モニタリングの責任を持ちます。ただし、それは短期的な事業成長のみを追求しているというわけでは決してありません。

経営陣から「短期的な足元の事業成長を追求するならその施策でいいのかもしれない。ただ長期的な事業成長を追求するうえで、本当にそれが患者さんにとって最高の医療体験につながるのか。自分や家族がサービスを利用する際に自信と誇りを持てる施策なのか」という問いかけを常日頃から受ける。「データドリブン」と「Patients First（患者第一）」、この2つが我々の意思決定の軸なんです。

三苫CRMチームでは、クリニックフォアの既存患者さんへのリテンション施策を担当しています。支援の際は医療の観点から、医師の判断のもと、不要・過剰な処方につながるようなことはしない、というポリシーを持って、医療機関側と連携しながら、取り組んでいます。

具体的な内容としては、患者さんのインサイトに寄り添いながら、治療の継続率を高めるためのプランの企画・提案や、一度治療を中断された方への適切なタイミングでの再開サポートなどがあります。

これらは、年間で億単位のインパクトをもたらす現場最前線のマーケティング施策です。最初はこれまでの経験が活かせるか不安だったのですが、意外にも、裏側の物流業務で培った「業務の標準化」という視点が活きています。どのタイミングで、どんなメッセージを、どのユーザーに送るべきか。その最適なプロセスを、データに基づいて設計・改善していく。基本的な考え方は物流改革と変わらないんです。

山口「なぜその施策が必要なのか」と問われたとき、皆がデータで語る文化がすでに出来上がっている。もし論理的な説明ができなければ、それは再考のサイン。でもそれは否定ではなく、より良い方向を探るためのフィードバック。この建設的な対話の積み重ねが、チームの成長を加速させているんです。

山口過去在籍していた企業では月単位で持っていた予算規模の施策を、Linc’wellでは1日で判断し実行することすらあります。月の営業日数が20日ちょっとですから、20倍くらいのスピードで意思決定していっている感覚です。

でも、それは場当たり的な判断ではありません。診療科ごとのKPIや過去の施策結果など、判断に必要なデータがすぐに参照できる。だからこそ、数百万円規模のコストをかける新規施策の意思決定でも迷いなく進められるんです。

大舘施策の開始前から、KGIやKPIの設定、検証方法まで細かく設計しているんです。一見、手間のように思えるかもしれませんが、これが意思決定の質を支えている。

たとえば、ある施策を実行する前に「なぜその施策を実施するのか」は当然踏まえつつ、何がいつまでにどういう数値になっていればよいのか、という成功の定義を定めます。これを事前に定めておくことで、施策実行後のデータを振り返る際に、何が成功で何を改善すべきか、関係者間でぶれることがないため、手戻りが発生しません。

その他にも、ある施策で短期的なインパクトは見込めても、実施の前に「患者さんにとって本当に価値があるのか」「長期的な観点での影響はどうか」といった複数の観点で必ず議論を重ねる。これらの習慣が、意思決定のスピードと質を両立させる鍵となっているんです。

山口もちろん、想定していた事業規模に到達しないこともあれば、ABテストで思った通りの検証結果が出ないこともあります。でも、そこから何を学ぶかが重要ですよね。たとえば、AGAの診療科で効果的だった施策を、そのまま他の診療科に展開しても上手くいかないことなんて日常茶飯事です。患者層が違えば、アプローチも変える必要がある。そういった仮説を、「楽しんでどんどん検証していこう」というメンバーが多いですよね。

三苫僕も大舘さんや山口さんに相談する際は、単に答えを求めるのではなく、自分なりの仮説を持って提案するようにしています。「こういう考え方で、このような答えを導き出したのですが、どうでしょうか」という形で議論を始める。すると必ず新しい観点をいただけて、それを咀嚼して次の施策に活かせる。そういう高速のPDCAが、スピード感を支えているんだと思います。

山口新規施策をいくつも検討し、その結果として現れる予測を見ながら「今期はこれだけの効果が見込めそうだ」と満足げにしていた時、大舘さんから「今期は達成できたとして、来期の同時期も同等のインパクトが出せそう？」と聞かれ、固まってしまって。

山口目前のインパクトを増やし続ければ良い、と考えているだけの自分に気づかされました。

新規施策を集中的に打つことで今期のインパクトがある反面、翌年の同じ時期は大きく落ち込む可能性がある。短期的には良い数字が出ても、長期でみると経営の安定性を損なうかもしれない。こうした視点が、完全に抜け落ちていたんです。

大舘「観点を示す」というアプローチは、スケールする組織に必要不可欠ですよね。各診療科支援のリードに対して常に「正解」を教えるマネジメントでは、理想とする事業成長スピードにつながりません。もっというと、テクノロジーで最高の医療体験を提供するという新しい取り組みをしているので、たった1つの「正解」なんてありません。あくまで私も、観点を提示する役割の1人でしかないと考えています。

「自分で考えぬく力」を育てるために、まず異なる立場から物事を見てみる。部分最適ではなく、全体最適の高い視座で物事を捉える習慣をつけてもらいたいんです。

その1つの方法として、Linc'wellでは「R&D投資枠」と名付け、各現場でトライアンドエラー前提の挑戦ができる投資枠を一定確保しています。そこからの振り返りも早く進むような制度設計もしています。これにより、短期/長期問わず、各メンバーが思い切って新しいことに挑戦し学ぶ環境を整えています。

三苫トライアンドエラーの文化はLinc’well全体にありますね。僕はオペレーション部でAI検品システムの導入検討など、全く新しい視点からの業務の標準化を推進してきました。AI検品は新たな挑戦ですが、常に「なぜそうするのか」という理由を言語化し伝えることで周囲も耳を傾け、協力してくれる。CRMでも同じように挑戦できる環境があることが嬉しいですね。大舘さんや山口さんと施策について相談する中で、自分では気付けなかった観点を知ることができ、日々学び、少しずつですが、成長している実感があります。

大舘この場は単なる施策相談をする場ではありません。自分の仮説を持って臨み、多様な観点からフィードバックを得る。そして、その学びを次の施策に活かしていく。判断軸さえ一致していれば、あとは各リードがそれぞれの学びを基に良い自走をしていけるようになりますからね。

山口診療科ごとに対象となる患者層が異なりますから、すべての施策をそのまま単純に横展開できるわけではありません。それでも「なぜその施策が効いたのか」という本質的な理解と観点を共有できれば、各診療科の特性に合わせて新たな仮説を組み立てることができる。

たとえば若い女性向けの診療科と、中高年男性向けの診療科では、まったく異なるアプローチが必要になる。でも、共通する本質もある。その思考と相談を重ねる過程で、また新しい発見が生まれるんです。

山口たとえば治療の中止を検討する患者さん向けの導線を複雑にして、手続きを分かりづらくすれば、継続率は上がります。でも、それは患者さんが本当に望む医療体験なのか。絶対に違いますよね。

AGA（男性型脱毛症）の治療を例にとると、進行を防ぎ毛髪を増やすために治療を継続される患者さんもいれば、価格など様々な要因で治療の継続が難しい患者さんもいます。

そこで患者さん一人ひとりのために何ができるかを支援先のクリニックと相談し、お財布にも優しく続けやすい方法として、診察の結果によっては、お薬をまとめて配送することを選択できるような仕組みを導入しました。患者さんの経済的な負担を抑えつつ、継続的な治療をサポートし、不要だと感じたら医師に相談し、中止も検討できるようにする。そういう仕組みを社会に浸透させることで、長期的な顧客価値向上につながっていくと考えているんです。

三苫治療の中止を検討する患者さんに向けた導線をわかりやすく変更しましたが、先ほどお話しした仕組みを導入することで、結果的に継続率は向上しました。こうした数字上の変化もすぐに確認できています。

患者さんの信頼を得ることを通じて、事業としての成果につなげる。これは「Patients First（患者第一）」という価値観が、社内で深く浸透している証ですね。

大舘医療体験の向上は、既存患者さんへのサービス改善だけではありません。たとえばAGAの場合、原因を診断し、早期治療が必要かどうかの見極めが重要と言われています。だからこそ私たちは啓発活動も重視しています。

実際にAGAの領域では、芸人のかまいたちさんとコラボレーションした動画コンテンツを支援の一環として展開しました。薄毛の仕組みから治療法まで、医学的な内容を丁寧に説明することで、まだ悩みが顕在化していない層にも価値ある情報を届けたいんです。

大舘すでに、「こんなに詳しく仕組みを説明してくれる医療機関は初めて」という患者さんからの声をいただくことも増えていると、クリニックフォアから聞いています。

短期的な集客だけを考えれば、もっと感情に訴えかけるような内容にしたり、ニーズが顕在化している層のみへのアプローチにしたりした方が効果は高いかもしれません。

でも、正しい医学的知識を広めることこそが、結果として患者さんの治療効果を高め、医療体験の向上につながると考えているんです。

山口AGAなら継続的な服薬の重要性、花粉症ならシーズン前からの服用で症状緩和など、診療科によって患者さんの課題は異なります。それぞれの特性に合わせて、データに基づいたコミュニケーション設計を行い、医療機関が目指す最適な医療体験の実現を支援していきたいですね。

三苫全体会議では、必ず新しく入社したメンバーの自己紹介があるんです。違う仕事をしていたら絶対に接点を持てないような分野の方々と、今後気軽にディスカッションができることへの期待と、実際にこれまでもディスカッションを通じて自分の固定観念が揺さぶられた経験があり、ワクワクしますね。

大舘医療というフィールドは、人々の生活に直接関わり、かつテクノロジーによる変革の可能性を大きく秘めている。その中でより専門性を確立し、社会的なインパクトを残せる機会だと感じました。また、前職で培ったユーザー体験への知見が、医療体験の向上という形で活かせると確信したんです。

山口不動産も医療も、人生の重要な局面で必要となるサービスです。その意味で共通点は多い。ただ医療は、より切実で普遍的な課題解決が求められる。ここなら、本質的な価値創造に挑戦できると確信したんです。

山口これまでマーケティングキャリアを歩んできた経歴から、動画制作が得意な知人が多かったので、そのネットワークをLinc'wellの事業に活かせると直感的に思ったんです。

中でもTikTokは予防医療やヘルスリテラシー向上の観点でも親和性があるメディアだなと以前から感じていたため「TikTokの開拓について企画・制作から運用まで回せる体制を作れますが、どうですか？」とフランクに提案したら「それ、まさにやろうと思ってた！」という反応をいただいて（笑）。

特にAGAの領域では、先ほどもお話しした通り、自分が薄毛なのかどうか、そもそも対策ができるのかすら知らない層が多い。そういう人たちに、判断の仕方や、予防ができるという知識を伝える、リーチできる新しいチャネルとしてスタートし、今では他の診療科でも展開が始まっています。

大舘私自身、DeNA時代から「より良い方法を常に考える」「全力コミット」という文化を学び、実践し続けてきましたが、Linc'wellではそれが「Complete work」という形で根付いています。

決して単なるスローガンではなく、データに基づいて仮説を立て、検証を重ね、より良い患者体験を追求し続ける。その姿勢が、短期的な成果と長期的な価値のバランスを取ることを可能にしているんだと思いますね。

山口支援診療科ごとにリードするポジションがあり、1つ1つの事業の規模も大きい。このスコープの大きさは、他ではなかなか経験できないと思いますね。

大舘まだすべての診療科支援に対して、リードを一人ずつアサインできている状態じゃないんです。我こそは、という仲間を増やし、どんどん任せていきたい。

大舘今のフェーズは、我々にとっては重要な分岐点だと思っています。敢えて「良質なカオス」を維持し、官僚的な組織になることを避けていかなければならない。多様なバックグラウンドを持つメンバーが、フラットに意見を交わせる。そんなカルチャーがあるLinc'wellであれば、きっとこの壁も乗り越えられるはずです。

大舘オンライン診療は、最も進んでいる領域でも、浸透率はまだ1桁台後半です。つまり、イノベーター理論で言えばまだアーリーアダプターフェーズ。

今後さらに、クリニックフォアとともに新規診療科の展開をサポートすることも視野に入れながら、より多くの人々に最適な医療体験を届けていきたい。そのためには、事業をリードするポジションをしっかりと埋めていく必要があります。

三苫それぞれの診療科支援に固有の課題があり、それが新たな打席となる。しかも、診療科ごとに特性が異なるので、同じアプローチが通用するとは限らない。その分、学びも深いと感じます。