高橋『マッハバイト』の利益が落ち込み、会社全体で赤字に陥ったんです。事業ポートフォリオの見直しを迫られ、当時運営していた正社員転職サイト『転職ナビ』のサービス撤退を決断しました。

この撤退においては、どうしても少なくない非正規雇用のメンバーとの契約満了が避けられなかった。正社員の雇用を優先したというわけではなく、事業構造上、そうせざるを得なかったんです。

私は当時、どうすれば事業継続と雇用維持を実現できるのかという検討もしていました。ですが、最低でも2年は赤字のまま耐える必要性があるという試算結果となり、結果として撤退するしかなく、一部のメンバーに別れを告げることとなりました。

高橋もちろん、ずっと一緒に働いていきたかったです。でも、皆の雇用を守るためには時間が必要だった。あの時の判断は本当に苦渋の決断でした。そして、一人ひとりに面談で伝えることも、言葉に表せないほどつらく、苦しい経験でした。

土田アルバイト事業部には非正規雇用の方が多く、断腸の思いでお別れしなければならなかった。それはショックでしたし、会社の先行きにも不安を覚えました。事業モデル的に、市況の影響を受けやすい業態が主要顧客だったことが災いして、『マッハバイト』は大打撃を受けました。

一言で言えば、その頃は“カオス”でしたね。好転の兆しが見えない中で、営業の一員として目の前の数字づくりに必死だった記憶があります。

土田メインクライアントの求人がどんどんストップしていく一方で、フードデリバリーなど新しい市場が急拡大したんです。そこにいち早く目をつけ、真っ先に営業をかけていった。それで何とか売上を積み上げていったんです。

土田我々の強みは、販売網が市場の“センサー”になれたこと。セールスチームがアンテナを張り巡らせ、代理店様から「ニーズがありそう」という情報をキャッチしたら、すかさずフォローに入って受注につなげる。そんな体制が早期に構築できたんです。

加えて、市場をマクロで見てさまざまな状況を想定し、どの領域が冷え込み、どこが伸びるかを常に想定し、リスクヘッジの戦略を練っていた。その両輪がうまく噛み合って、臨機応変な対応ができたからこそ、危機を乗り越えられたのだと思います。

土田僕が初めて出社した日に思ったのは、「営業組織はどこにいるのだろう？」でした（笑）。僕のバックグラウンドからすると、リブセンスの営業組織は衝撃的だったんです。誰もスーツを着ていないし、一見すると日次や週次の行動KPIも目標に縛られていないように見えました。いわゆる“営業組織”のイメージとはかけ離れていたんです。

でも実際に働いてみると、各自が自由と裁量を持って自律的に動いている。そこにはメンバー全員が“ビジョンや事業戦略の実現状態”を共有しているからこそ、管理を強めなくても生産性を向上できるんだと気づかされました。

土田前職では、「でき上がったモノを売る」のが仕事でした。でも『マッハバイト』の営業は、単なるモノ売りではなく、商品企画の要素を多く含みます。それができるようになるには、営業“以外”の知見が不可欠でした。だからリブセンスに入社して最初の1年は、様々な仕事を経験しながら必死に学んでいました。

土田集客の仕事に携わるようになってからは、他媒体と提携して求職者を集めるための事業企画やアライアンスの分野にも踏み込みました。営業の経験をベースに、マーケティングなど専門外の領域にもチャレンジする。いわゆる「Y型人材」を目指したキャリアの広げ方ですね。こうした成長の方向性を示唆し、後押ししてくれたのが高橋です。リブセンスならではの育成方針だと感じました。

高橋僕が土田に伝えていたことはいたってシンプル。セールスの方針や戦略を練る上で、営業のことしか知らなかったら最適解は導けない、ということです。市場や市況、マーケティング、広告など、隣接領域の知見があって初めて「この案件を取りに行くべきだ」といった判断ができるようになる。だから土田には「営業以外の分野に踏み込むことで、セールスの仕事の質も上がるはずだ」と伝えたんです。本人も「やりたい」と即答してくれたので、集客部門にアサインしました。

ビジネスの世界で勝ち残るには、隣接領域の知識を身につけ、より大局的な視座を持つことが肝要です。視野を広げるのは戦略を「描く」ためではない。あくまで「勝つ」ために必要なことなのです。だからこそ社員には「専門領域以外にも踏み込んでほしい」と常々言っているんです。

高橋例えば各事業部にはオペレーション/CS組織があり、BusinessOperation（BO）職の人たちがいます。その中のリーダー格の人たちは、BO×PdMであったり、BO×労務、BO×法務のようなBOを軸に他分野のスキルを掛け合わせで持つ人たちがいます。

このように「横に拡げるキャリア」を推奨している根底には、「リブセンスで働くことを通じて市場価値を高めてほしい」という会社としての考えがあります。もちろん「転職してほしい」というわけではないですよ（笑）。そうではなく、「市場価値というのは成長を測る尺度」だと捉えているんです。

なので、みんなに成長してもらう観点で、そうしたスキルの拡げ方は常に求めるし、上長としては常に提案するようにしています。

なぜそうするかというと、リーダーが成長していかないとメンバーを育てられないから。今後、描いているビジョンや戦略を実現・実行していくためには、強い「個」を社内にもっと増やす必要があります。そのためには、「外から採用する」か「中で育てる」かの二択しかありませんから、採用は採用で力を入れるとして、育成についても強くコミットしています。

高橋2015〜2016年頃、意欲あるメンバーを引き上げるために、自社オリジナルのロジカルシンキング研修を実施したことがあります。ある時、その内容を某ビジネススクールの講師に見せたところ「30万円の価値がある」と言われるほど、密度の濃いものだったんです。もちろん、ロジカルシンキングは一朝一夕で身につくスキルではありません。ただ、この研修の受講者から、後に部長職レイヤーに成長した人が何人も出たのは事実です。

高橋スキルを持っていてもその発揮に必要な情報が与えられていない人には、情報共有の仕組みを整える。逆に情報を与えてもスキル不足で活用しきれない人には、スキルそのものを徹底的に叩き込む。私は「地頭の良さ」はそれほど重要だとは思っていません。最低限の理解力とコミットメントさえあれば大抵のことは教えればできるようになる、そういう考えのもと、より緻密にカスタマイズして育成を図っています。

土田 メンバー一人ひとりの「will（目標やキャリアプラン）」と「can（現在できることやスキル）」を可視化した上で、どんな課題を与えれば成長につながるか、それによって何を得られるかを話し合っているんです。だから各リーダーは、自分の直轄メンバーだけでなく、他チームのメンバーの状況もよく把握しているんですよ。

高橋時には直属の上長以外が指導した方が、メンバーの可能性を引き出せることだってあります。私たちは、誰が育成担当者になるのが最適かをその都度見極め、ビジョン実現に向けたメンバーの成長を後押ししています。組織戦略の一環なんです。

高橋以前からビジョンの具現化イメージを共有する努力はしてきました。しかしコロナ禍を経て、より精緻に“実現状態”を言語化すること、一人ひとりへの浸透を図ることに注力するようになったんです。

なぜかと言うと、リモートワークを余儀なくされたから。それまでは、目の前でメンバーが悩んだりつまずいたりしていれば、上長や周囲が察知できた。でもリモートではそれが難しくなった。

だからこそ、リーダーは「何を実現するのか」を定性・定量の両面から示し、一人ひとりの目的意識を高める必要に迫られた。メンバーも「ビジョンの実現状態」を正しくイメージし、進むべき方向を見失わないよう、意識を持つようになったんです。今ではその成果が上がり始めていますね。

土田リモートだからこそ見えてきた課題もありました。正直、コロナ禍でのマネジメントは手探りの連続で、リーダー陣には重荷にもなっていた。でもそれを乗り越えるために「ビジョンの実現状態」をみんなで共有したことで、同じ言葉で語れるようになった。共通言語を得られたんだと思います。

高橋肝心なのは、上手くいっていない事象を見逃さない仕組みをつくること。誰かがつまずいている時、それに気づくことを直属の上司だけに担ってもらうには限界がある。別のチームのメンバーでも察知し、フォローできる関係性を築いておくことが大切なんです。

土田だから私のチームでは、メンバーを「私だけが見ている」状況を避けるようにしています。他のリーダーや部門長とも積極的に接点を持つ。それによって問題が深刻化する前に、チーム横断で議論できる素地をつくっておくんです。

土田各リーダーが「Y軸人材」を目指し、自身の専門領域以外にも幅広くスキルを身につけようとしているからだと思います。他チームがどんな仕事をしているのか、興味を持って知ろうとする。

また先ほど、毎週グループリーダーが集まってメンバーの育成について議論をしているとお話ししましたよね。他チームのメンバーのスキルレベルもタイムリーに把握できている。だからこそスムーズに連携が取れ、素早い問題察知やフォローにつながっているんです。

土田『マッハバイト』は今、足元では順調に連続的な成長ができています。それにプラスして非連続な成長をいかに描くかがこれからの課題であり、まさに僕が今取り組んでいるところです。

これまで営業のターゲットは大手企業が中心でした。大手企業は1社で月に数千万円〜数億円単位の広告予算を持っていますし、営業1人当たりの売り上げが高いので、効率の観点でまずはそこから攻めようということでした。またコロナ以降は、足元の収益改善に注力してきた中で、自分たちが勝てる領域を見極めて勝負してきたという経緯があります。

ただ、アルバイト求人広告の市場全体で見ると、いわゆる大手企業のカテゴリに属さない企業が約7割を占めています。したがって今後、この大手企業以外の層へいかに攻め入るかが、非連続な成長に向けての一番の課題だと捉えています。

土田全国各地に営業拠点を置くのは難しい。だからこそ競合にはない「採用課金制」を活かし、営業コストを抑えたプル型マーケティングで大手企業以外の層の開拓を進めるつもりです。そのうえで採算の取れる営業の仕組みを模索中ですね。

土田確かに『マッハバイト』の売上は、当社全体の6割以上を占めるまでに成長しました。ただ、業界トータルで見るとまだわずか数%のシェアしかないんです。だから今は、2026年までに目指すべき売上高の目標ラインを明確に置き、業界シェアも大幅に拡大していきたいと考えています。

もちろん、営業としてシェアを伸ばしたいというシンプルな思いはあります。でも、私たちが本当に目指すゴールは、そこではないんです。シェア拡大はあくまで通過点に過ぎません。

私たちの真のミッションは「バイトを変える。日本が変わる。」というもの。2021年に『マッハバイト』が掲げたテーマなんです。

土田そんな人たちの働き方や価値観を変えていきたい。前向きな変化を生み出していく。それこそが、私たちの役目だと思うんです。

ただ、現状の数%のシェアでは、社会に対するインパクトには限りがある。だからこそ2026年には、目標とする市場シェアを担うプレーヤーになろうと決めた。そこを目指して邁進しているんです。

高橋例えば、「給与カーブ」の問題があります。給与カーブとは、給与を年齢別、もしくは勤続年数別に並べた時にできるカーブのことを指します。正社員や契約社員の給与カーブは、年齢が上がるにつれて給与が多くなり、50歳代前半辺りをピークに定年へ向けて下がっていくカーブを描きます。

でも、アルバイト・パートはカーブではなく平坦なんですね。つまり、数値から言えることは何年働いても給与が上がっていっていないということです。

その理由の大きなものとして、アルバイトには「経験者」という概念が薄いことがあると考えています。

高橋いくら経験を積んでスキルを高めても、アルバイトという働き方では、それが給与に反映されない。でも、私たち求人媒体の立場なら、ユーザーのキャリアを可視化し、適切な評価につなげられるのではないか。そんな仮説を持っています。

いま当たり前とされているアルバイトの働き方それ自体に疑問を呈し、これからの時代にふさわしい“あたりまえ”を考え、デザインしていく。それこそが『マッハバイト』、ひいてはリブセンスのミッションだと考え、本気で取り組んでいこうとしています。

高橋リブセンスはこれまで数々の事業を創出し、世の中にそれまでなかったもの、新しいものを生み出してきました。でもそれだけでは「あたりまえを発明した」ことにはならないんですね。生み出したサービスが多くの人に使われて初めて「あたりまえを発明した」ことになる。

その意味で、リブセンスは掲げているビジョンを祖業のアルバイト事業ですら実現できていないといえる。厳しい自己評価に見えるかもしれないが、そのぶんビジョン実現への“渇望感”が、経営層からメンバーのレイヤーまで満ちている。

土田半期に1回の全社ミーティングで、村上から時価総額をベースにした大きな目標が伝えられたんですよ。正直驚きました。今までそんな発言は一度もなかったし、メンバーもそこまで大きな数字は意識していなかったと思うので。

高橋僕が入社した2015年当時は、時価総額をそこまで気にしていませんでした。経営陣の1人に「時価総額経営はしないのか」と聞いたら「本質的じゃないから」と一蹴されたぐらいです。

それが今や、村上自ら目標達成に向けて何をすべきかを真剣に言語化している。

学生起業以来、マネジメントを誰からも教わることなく、手探りで会社をつくってきた。様々な失敗と挫折を乗り越えて、今なお変わり続けようとしている。

経営者の中でも、「自分のやり方を変えられない人」と「変えられる人」がいると思いますが、村上は間違いなく後者ですね。正しいと思ってやっていたことでも、課題を指摘されれば、真摯に受け止め「変えなくちゃ」と即応する。

だからこそ、僕ら社員も「一緒に会社を変えていこう」と心から思えるんです。