安斎「何のためにやるのか」「そのためにどんな手法を選ぶのか」などが何もデザインされないまま、ワークショップを取り入れている企業が多いと感じていました。

それに加え、デザインシンキングが方法論ばかり広まりすぎたことで、競争的に消費されるようになっていた。本質とはズレた認識でそれらが広まっているからか、現場でワークショップの意味が誤解されていることもある。

そんな状況に、当時は少々いらだっていました。

ミナベ僕が前々から安斎さんの存在を知っていたんですよね。

彼の著書『協創の場のデザイン―ワークショップで企業と地域が変わる』を読んで、「現場でほしかったのはこういう方法論だ！」と腹落ちしてから、WDAのことはずっと気になっていて。あるメンバーに薦めて、参加してもらっていました。

するとある日、WDAの講座に参加してきたそのメンバーが、よっぽど話された内容が刺さったのか、前のめり気味に「安斎さんをDONGURI社内に招いて勉強会をしたい！」と言ってきた。

これは実際に会ってご挨拶するいい機会だなと思って、ぜひ実施しようという運びになりました。

安斎初めてDONGURIさんのオフィスに伺った時のことは、今でもよく覚えていますね。社員はみんな「社長はTwitterをやってるだけですよ」なんて言うし、ミナベさん自身にもあまり威厳がない（笑）。

それでも社員たちは生き生きと働いていて、事業はしっかりと回っている。どうしたらこんなに組織が自走するんだろうと気になったんです。

安斎「DONGURIさんはどうして自走できる組織になっているのだろう」と気になって調べてみたら、ミナベさんの書いた組織づくりや採用についての記事がたくさん出てきて。

「あの組織は戦略的かつ緻密にデザインされているんだ！」と、感服したんです。

ミナベ問題の捉え方や価値観のプライオリティは違うけど、本質的には同じことを言っているし、同じ地点を目指して走っているように感じたんですよね。

ミナベ組織開発について、安斎さんはアカデミックのナレッジを豊富に持っていて、僕はベンチャー界隈の実証から得られたナレッジを持っていた。

それらを合わせてブラッシュアップしていったら、何か新しい方法論が生まれるんじゃないかって、ワクワクして。お互い半ば趣味として、日常的にディスカッションするようになっていきました。

というか、僕が楽しくなってきちゃって、オンオフ問わずやたら何かに誘うようになりました（笑）。

安斎正直まだ警戒してたし、あの頃はまだ、こんな風に一緒に会社をやるなんて思ってませんでしたよ（笑）。打ち解けたのはミナベさんに誘われて、一緒に北海道に行ったときでしたね。

安斎ごく簡潔に説明すると、組織開発は「組織における目に見えない人間の内面や関係性に着目しながら、ボトムアップ型の対話を通して課題解決をファシリテーションしていくスタンス」で組織にアプローチです。

一方で組織デザインは「組織の構造設計に着目し、分業と調整のメカニズムを用いて、適切な業務の割り振り、階層やコミュニケーションラインを整えていくスタンス」を採ります。

この2つのアプローチは一般的に“相容れない思考”として認識されがちです。けれども、ミナベさんとのディスカッションを通して「お互い組織を良くするためのアプローチなのだから、『組織開発か組織デザイン、どちらを選ぶか』などと二項対立にせず、相互に補い合えばいいんだ」と、あらためて思い直すようになりました。

安斎組織の方法論だけじゃなくて、お互いの趣味嗜好のことも、ずいぶん喋りましたね。僕は“衝動”を大事にしているんですけど、ミナベさんは“内的動機”という言葉を大事にされていて、それらは根底で通じ合っていると感じました。

それと、この遠征中にミナベさんがほかの人と話す様子を観察してたら「この人は本当に表裏なく、ピュアな素直に衝動で喋ってるんだな」と感じられて。それに気付いたら、なんかこう、グッと信頼できるようになったんです。

ミナベ僕としてはとくに「将来、絶対に学校をつくりたい」という個人的な野望まで一致していたことが、嬉しかったですね。いろんな角度やレイヤーで対話をしたんですが、こんなに似ているというか、自分の根底にある美学や執着とマッチする人は、今までいませんでした。

安斎最初は「なんか一緒にできそうですね」と、軽く言い合っていただけでした。それが、相互理解を深めていくうちに役割のすみ分けができていって、いつの間にか「セールスのためにモデル化してみよう」とか、共同で事業をやる前提の話に自然と移っていってたんですよね。

ミナベ僕が適当な思いつきを投げると、少し時間を置いて、安斎さんからロジカルに整理された図が届いたりするんですよ。「やべえ面白いのが来た！」とテンションが上がって、僕も手描きで図を描いて、それを延々とリレーしてね。

そうしたやりとり繰り返しているうちに、僕は「絶対に一緒に事業をやったほうが面白い」と、半ば確信していました。

ミナベDONGURIでは「変化し続ける組織の多様性をどう拡大していくか」という対話を頻繁にしていて。会社の組織が固定化されると、気づかぬ間に閉じたコミュニティになってしまう。それは絶対にダメだよね、という共通認識を持っていました。

「閉じないよう広げていくためには、ほかの会社や組織と何かしらのコミュニティを共有するのもアリだな」という考え自体は、前々から持っていたんです。ただ、「あの会社と一緒になったら面白くない？」とハマるところはなかなかなくて。

そこに、Mimicry Designさんが現れた。ほかのメンバーも勉強会や業務上でMimicry Designさんの感じを掴んでくれていて、みんなに「業務提携しようかなと思う」と伝えた時も、好意的な反応がほとんどでした。

僕個人としても「Mimicry DesignにDONGURIのメンバーがいてもまったく違和感がない」「超仲良くなりそう」としか思ってませんでしたね（笑）。

安斎僕ら側はね、とはいえ不安はありましたよ（笑）。ミナベさんはコンサル業務の一環でMimicry Designに入り込んでもらっていたからいいけど、僕はDONGURIの方々がどんな感じなのか詳しく理解してないし、メンバーはなおさらです。

業務提携に頭では前向きに考えながらも「あんまりDONGURIさんのことよく知らないけど、大丈夫なのかな」と不安を覚えたメンバーも少なからずいたと思います。

安斎Mimicry Designは当時3期目で、これから会社の風土や文化をつくっていこうというフェーズでした。合理的に考えたら、DONGURIさん側の組織の裏側の仕組みづくりを現場で学べるメリットは計り知れないし、何より直感が「組織としてのあり方が強固になる、絶対に面白くなる」と言っていた。

いざお互いの全スタッフを集めて顔合わせをしたら、こちらが思っている以上に打ち解けるのが早くて、安心しました。

ミナベ諸外国に比べて、日本は“研究”と“実践”の距離が離れています。高水準の研究と実践を取り入れて、イノベーションを一気に加速させていくことは、ここ数年、実験的にずっとやってみたかったことなんですよ。

Mimicry Designさんとの提携によって、それが実現できると思うと、今後の展開にワクワクしますね。

安斎一人ひとりがプチ研究者として“研究”と“実践”をミクロに回し続けられれば、強い研究的組織になっていけます。僕らは研究者肌で、どうしても理論に引っ張られすぎてしまう瞬間もあるので、DONGURIさんと一緒に並走できることは、とてもありがたいことだなと。

個人的な肌感ですが、この提携によってMimicry Designの成長は、5年分加速すると思っています。