前回の記事では、イノベーション理論として話題の「両利きの経営（ambidexterity）」を解説しました。概要を簡単におさらいすると、既存事業の安定的グロースを行う「知の深化（Exploitation）」と、新規事業を産む「知の探索（Exploration）」を両立させるアプローチです。

スタートアップは、創業当初に温めたビジネスモデルのまま順風満帆に成長を遂げることはそうありません。プロダクトの方向転換を繰り返しながら市場反応を観察し、改善を繰り返していくことが必要です。

PMF（市場需要と製品価値の合致）を探ると共に、事業成長のためにマーケティング施策の整備も進め、並行して泥臭いセールス活動も行わなければいけません。決してスマートではないものの、“プロダクトの方向転換”と“強い営業力”の積み重ねにより成功を収めていくのが、最初の事業（＝1本目の柱）を立ち上げる上でよくある成功事例ではないかと思います。

しかし、1つ目のプロダクトが“花形”と呼べる程度に成功した頃には、成長限界が見えはじめ、経営陣には新規事業への投資意欲も増してきます。ここで用いるのが、本連載のテーマでもある「両利きの経営」です。

では、どのようにこの「知の深化」と「知の探索」を両立させていくのか。今回は3つのアプローチを紹介していきます。

1つ目は、既存事業の成功が見えた段階で、企業全体で新規事業の探索モードに切り替えていく「両利きの連続的アプローチ」です（「連続的（Sequential）」もしくは「時間的（Temporal）」とも呼ばれますが、本記事では「連続的アプローチ」で統一します）。

連続的アプローチは「深化→探索→深化……」と全社で変化を繰り返しながら、成長を遂げていくことです。探索的に次なる事業に焦点を当てつつ、プロダクトマーケティングフィットが見えたタイミングで、深化モードに切り替え収益化を最短距離で模索していきます。全員で獲物を探索しながら、発見と同時に全員で仕留めにかかる。常に新たな獲物を探す狩人のような組織アプローチです。

規模が少ない内に新規事業に取り組むケースでは、連続的アプローチは非常に有効です。しかし、この「深化」と「探索」のモード切り替えは得てして困難を伴います。経営の意思決定でモードを切り替えようとしても、組織内で変化に追いつけないグループが生まれ、度重なる変化に抵抗するメンバーも現れたりします。また、経営による一存で組織状況が大きく変化するために、社内の心理安全性も下がりがちです。

こうした課題を踏まえ、連続的アプローチを成功させる鍵は主に4つあります。

いわゆるスタートアップらしい組織体制であり、小さいながら大きな成果を断続的に出せる組織には、両利きの連続的アプローチが成功しているところが多いように思います。

海外では時間の経過と共に、本の通販から少しづつ業態をアップデートし続けてきたAmazonなどは、創業当初は連続的アプローチによって成長を果たした企業とされています。国内において起業家集団ともいえるリクルートも典型的でしょう。

最近、決算が話題となったエムスリーなども、創業時から非常に短い感覚で連続的アプローチの切り替えにより、成功を果たしてきた企業ではないかと思います。

しかし組織規模が1,000人前後にもなるミドルベンチャーともなれば、全社的なモード切り替えの速度が遅くなり、連続的アプローチだけでは新規事業の成功確度は低くなります。特に課題となるのが、深化モードへの組織的傾倒が強まることによる影響です。

深化モードでは業務オペレーションを策定して属人性をなくし、定量数値の積み重ねで利益を機械的に得ます。基本思想は規律であり、“行動の制約”を増やすことで効率性を高めます。ただ、組織内に制約が多くなってしまうと、連続的アプローチによる方向転換は容易にはできません。

こうしてモード切り替えができなくなった状況の打破に必要となるのが、組織デザインの力を活用した2つ目の「両利きの構造的アプローチ」です。

新規事業の成功のために行われる最もシンプルな取り組みが、両利きの構造的アプローチです。そもそも既存事業は生産性向上を目的に規律が重視されるのに対し、新規事業は柔軟に実験を繰り返す姿勢が求められます。

それぞれ異なる戦略とマネジメンントスタイルが必要なため、組織構造の上で「既存事業（深化ユニット）」と「新規事業（探索ユニット）」の2つのユニットを分けてしまおうという考え方です。

構造的アプローチは多くの大企業で試行錯誤されており、目にする機会が多い取り組みかと思います。

構造的アプローチは、戦略上は理想的な手法に見えるでしょう。しかし、その道のりは非常に困難です。なぜなら事業を取り巻く環境は一瞬で変化しますが、組織構造は一瞬で変化できないからです。組織を分けてしまえば、組織間で情報が錯綜するようになり、以前のような素早い意思決定が難しくなる。また、経営資源が組織内に分散してしまい、組織全体を動かすことも困難になるでしょう。

しかも、一般的な企業では既存事業のさらなるスケールに予算が重点的に配分され、新規事業への投資は後回しにされがちです。共通資源である「開発部門」「間接部門（人事/経理/総務など）」からの支援も、新規事業の優先度は低くなります。

つまり、製品開発では新規事業より既存事業の改善が優先され、人材採用でも優秀な人材は既存事業にまわされる。組織の中で新規事業を担当する「探索ユニット」は構造的に孤立しやすいのです。こうしたパターンを回避し、構造的アプローチを成功させるには幾つかの条件があります。

特に鍵となるのが、「深化ユニット」と「探索ユニット」が経営戦略に従って運営されているかを、全社最適の視点で管理するセントラル組織（マトリクス組織、横断組織ともいう）の存在です。

しかし、セントラル組織の立ち上げでは、各ユニット同様に、経営資源や人材などを投入する基準を決めるための調整業務が発生し、時間もかかります。その間にも外部環境は変わり続けるので、場合によっては新規事業への資源配分の縮小、セントラルの解体も起こりかねません。

また、構造的アプローチに順応する間に、深化ユニットと探索ユニットの“経営資源をめぐる社内調整業務”に意識が向きすぎると、政治的な組織文化になることもあります。そうなると構造が適応しても、探索にかける力は失われてしまいます。

こうした課題を生まないためにも、構造的アプローチにはトップダウンによる組織デザインと素早い適応が肝心です。果敢なリーダーシップで急速に変革を推し進め、成功を遂げた例も少なくありません。

『Sansan』を立ち上げた後に『Eight』へ投資を続けたSansanや、『SPEEDA』『NewsPicks』『FORCAS』『Quartz』と幅を広げるユーザベースもその一例でしょう。ビズリーチから経営体制を変えたビジョナルも同様の組織構造をとり、新規事業へ力を入れています。

ここで成功確度を高めるには、「深化ユニット」と「探索ユニット」が互いのミッションを認め合いながら協力関係を築くことが重要です。言い換えるなら、構造的には矛盾する両方をつなぎ合わせ、併存させるための組織文化をつくることともいえます。その文化によって、両利きは実現できるのです。

この組織文化作りのヒントになるのが、3つ目の「両利きの文脈的アプローチ」です。

構造的アプローチでは、既存事業・新規事業が異なるミッションと価値観を持ち、組織自体を分割すると紹介しました。しかし、それだけでは2つのユニットに対立が起こります。例えば、深化ユニットから見れば、探索ユニットは自分たちが稼いだ売上をムダにしているように見えるかもしれません。

その回避には、現場全体が一丸となって“探索”に力をいれる組織文化が必要です。

こうした組織文化を生むのが「両利きの文脈的アプローチ」です。連続的アプローチと構造的アプローチの性質を踏まえつつも、組織に所属する一人ひとりの“個人”が深化と探索のバランスが取れるように、組織の機能や制度を変え、文化をつくりあげていく手法です。

このアプローチでは、組織を小さなユニットや事業部単位に分けた上で、その小ユニットの責任者ごとに「深化」と「探索」のモード切り替えや、意思決定できる裁量権を渡します。個々のユニットは互いに調整しながら、成果を上げるのに最も適した方法を選択できます。ティール組織やホラクラシーなどもこの方法論のひとつといえます。

また、マクロな組織構造だけではなく、ミクロな個人目線でも探索を促す制度設計が必要です。有名な例でいえば、Googleの20%ルールもそのひとつでしょう。皆が新規事業開発に目線を向ける取り組みで、文化の浸透を図っているのです。

しかし、自律的組織の構築には組織デザインにかかる負荷も多く、各ユニットをサポートする本部の運営が最重要となります。以下の4つが文脈的アプローチの鍵となります。

この文脈的アプローチは実現すれば最も成果を上げられる手法です。ただ、管理コストは大きく、MBO/OKRの精度が求められ、ユニット間の約束ごとが守られているかを短いタイミングで記録・管理しなければいけません。もっとも、それらをトレードオフにしてでも、変化適応力を高める必要のあるテック企業においては必須といえる方法論です。

本編では3つの両利きアプローチを解説してきましたが、どのアプローチが優れているかという比較論ではありません。いずれも状況により組み合わせることで、新規事業の成功を導くものです。以下、簡単に図に整理しました。

経営の役割は、外部環境に合わせてリーダーシップを発揮し、策定した戦略を実行できる組織をつくること。「事業に適した組織をつくり、成果を出すこと」がその本質です。

3つの方法論を事業に適して選び、多くのスタートアップがスケールすることを願っています。

新規事業開発では、1本目の柱となる事業の成功体験から得られた組織学習が途切れないように組織文化をつくりながら、これら3つのアプローチを加速させる取り組みが必要です。次回はそのひとつとして”意味のイノベーション”の活用をご紹介していきます。