白石成熟市場だなんて、もってのほかです。むしろ、伸び代しかありません。そもそも食品業界のEC化率って、他の業界に比べて著しく低いんですよ（※2018年時点で2〜3％程度）。オフラインでの購買行動が中心で、オンラインで買い物をする人が極めて少ない。

でも、食品においてもオンライン購買はお客さまが享受できるメリットは大きいんです。生産者が分かりやすく安心ですし、収穫から食卓に届くまでのリードタイムが短いので、よりフレッシュなものが手に入る。オイシックスでは、健康経営をはじめ人びとの「健康」への注目がますます高まる中で、価値ある食体験を、ほぼ開拓が進んでいない市場に広めていけます。大きさや形状がバラバラな野菜の鮮度を保ちながら配送しなければならないため、在庫・物流管理についても難易度は高いですが、それゆえに挑戦しがいがある。食品ECビジネス、今かなりホットだと思います。

誰もが毎日関わる「食」の領域だからこそ、お客さまをハッピーにできる機会が多い点にも、シンプルにやりがいを感じられますしね。「今日食べたこれが美味しかった」と、お客さまが食べ物や料理の感想を日常的にSNSにアップしてくれているのを見ると、つい嬉しくなります。

松本女性の社会進出がますます進むにつれ、日常的に買い物へ行く時間が取れない人も増え、フードデリバリーのニーズは高まり続けています。そうした状況下でオイシックスは、業界最大手の生協（日本生活協同組合連合会）さんと共に、市場拡大をリードするポジションに位置しているんです。

米国を筆頭に日本でも成長著しいミールキット領域についても、オイシックスは国内市場のリーディングカンパニーであり、市場を創っていくプレイヤーの一人となっています。

白石社内では、「本当にお客さんはそう思ってるの？」と頻繁に問われます。主観ではなく、データやお客さまの声に基づいた仮説となっているか、徹底して検証することが求められるんです。

過去の経験やこれまでの「当たり前」ではなく、お客さま視点やロジカルさを重視するカルチャーだからこそ、年功序列ではなく、若手でも活躍できる。社内では、年次関係なく、お客さんのことをよく理解している人の意見が尊重されます。僕もインターン時代にはイベントなどでのオフライン営業を任されていましたが、たくさんのお客さんと触れ合っていたからこそ、役職が上の方々とも対等に議論できました。むしろ長く在籍していると発想が凝り固まってしまいがちなので、フレッシュな気持ちでお客さんに接している若手の意見を尊重するカルチャーが、10年前と変わらず今でもありますね。

白石普通のアイデアだと、「それやって面白い？」と微妙な顔をされますね。毎回当てにいく感じで教科書通りの施策ばかり打っていると、コモディティ化してしまいます。だからこそ、ソリューションを考える際は、クリエイティブに振り切って思いっきり考えることを是としているんです。実際、会社の行動規範には「お客さまを裏切れ」や「前例はない、だからやる」といった内容も含まれており、常に新たな挑戦をすることが求められていますね。

左脳を使ったロジカルシンキングと、右脳を使った自由な発想。両者が高いレベルで求められる環境だと思います。

松本Food Tech Fundでも同じですね。シナジー効果や投資回収率は精緻に詰めますが、「直感的に面白いか？」も重視して投資先・提携先を決めています。

松本統合後は、食品宅配市場でより大きな存在感を発揮できるようになりました。だからこそ、事業提携などで声をかけていただく機会は増えましたね。

松本そもそも、似た事業体の3社が「一緒にやったほうがいいよね」と決まったwin-winの関係だったのですが、それでもカルチャーの違いはありました。しかし、お互いの良い点を残して新たに行動規範を作り直したり、それを全員で体現するために表彰制度を新設したりすることで、スムーズに融合できたと思います。

コミュニケーションの絶対量を増やすために、統合直後は意識的に飲み会の数も増やしましたし（笑）、ロジカルシンキング講座も全員に受けてもらい、同じ「言語」が使えるような環境を作り出していきましたね。

白石そもそも3社とも目指している世界観は似ていたので、スムーズに統合できた面もあるかもしれません。

統合を進めていくなかで、事業づくりや企業カルチャーにおいて、オイシックス出身者が他の2社の出身者に学ぶ点も多かったです。

たとえばOisixでは、あまり食品以外の商品を扱っていません。でも、大地を守る会では品質の良い布団セットを販売していたり、らでぃっしゅぼーやではランチョンマットや鍋つかみを販売していたりして、実際にお客さまが食品以外でも質の良いものを生活に取り入れる場所として使われていた。

そうしたノウハウはオイシックスの事業にも採り入れていきたいと思いましたし、勉強になりましたね。「3社も統合してうまくいくの？意味あるの？」といったネガティブな意見をいただくことも正直ありましたが、統合により、今後の事業拡大を考えるうえでの可能性がかなり広がったと思います。

松本統合後には、企業理念も「豊かな食生活をより多くの人に」から、「これからの食卓、これからの畑」に変更しましたが、これは農家さんに対しても価値提供したいという想いがより強まった結果でもあります。

「この食品業界って良い人多いんだな」と気づけたのも大きかったです。「まだまだニッチな食品EC市場をマスにしたい」という根底にある想いは皆同じなので、シェアを奪い合うのではなく、一緒に市場や文化を創っていく意識が持てたのだと思います。

松本チャレンジ精神や、常に変化し続けるカオス感は、全く変わっていないですね。代表の高島の性格もあるのかもしれませんが、1年前には想像もしていなかったような事態が、毎年起き続けている。もちろんIPOの過程で、ある程度は「大人の会社」になっていく部分はありましたが、根っこにある「学生ベンチャーノリ」、「スタートアップ的な勢い」はいまだに引き継がれていると思います。

白石事業拡大に伴ってステークホルダーも増えるので、ミスなどは再発しないように業務がノウハウ化され、ディフェンス面が強化された面もあります。だけど、時間をかけて上長承認を取りにいくよりも、スピーディーに「面白そうなら、まずやってみる」ことを是とするカルチャーは変わっていないですね。

松本小売事業者として、1,000億円規模に達していない現状は胸を張れるようなものではないと考えています。僕らが市場に対して提供できる価値を増大させるべく、企業規模としてももっと拡大していく必要があるし、多少大きくなった今だからこそ、大きなリスクを取ってダイナミックなチャレンジを行える環境に置

かれています。「成功したベンチャー」として讃えていただけることもありますが、あぐらを掻いていられる状況ではない、というのが本音の心境です。

白石これからジョインしてもらうメンバーに対しても、松本と同様のマインドセットを求めたいですね。「そこそこ大きい会社だから、運用さえしっかり行えば安定して事業がまわせそう」というイメージをオイシックスに持っている人ではなく、「この規模感とポジションを活用してどんなことを社会に仕掛けていくか？」を議論できるような、ベンチャースピリッツに溢れていて、社会に大きなインパクトを与えたい人。そんな人と一緒のチームで、日本の食文化を変えられるようなチャレンジしていきたいですね。

実は僕が生まれた頃から、食にまつわる体験ってほとんど変わってないんですよ。中食やコンビニ飯の充実などの流行こそありますが、先ほどもお話ししたように「（オフラインの）スーパーで食材買って、家で作る」といった大枠のスタイルに変化は生まれていない。そこを本気でこれからの社会に合わせたスタイルに変えていきたいし、そういう想いを持った人が全力でチャレンジできる環境はオイシックスが用意できる。もし少しでもこの挑戦に興味を持ってくれた方がいれば、是非お話しできると嬉しいです。

特に、僕が担当しているECの領域は、定量的なフィードバックが速く、PDCAサイクルが高速でまわせます。人に喜んでもらうのが好きだったり、自分の企画で世の中を動かすことが好きだったりする人には、とても魅力的な環境だと思います。