前川ラクスルには多様なメンバーが揃っていますが、その中でも「前川のキャリアは珍しい」と言われることがありますね。

前川当時、『ランチパスポート』という本がすごく流行っていましたよね？特定の地域内でランチサービスを提供している飲食店を掲載した小冊子で、掲載店にこれを持参すると、ランチの割引サービスが受けられるというものです。それを見て「食べログのアセットを活用すれば、圧勝できるんじゃないか？」と思って。500円の月額料金を課金してもらうことで、掲載店舗の限定ランチを安く食べられるという新サービスを企画して提案したところ、やらせていただけることになったんです。

前川売上がかなり伸びてきた段階で、会社から「事業部の機能を分解して、マーケティング以外の機能を既存事業部に渡していきたい」という話がありました。会社としては「0→1フェーズは終わったから、体制を変えて1→10フェーズに備えよう」という認識だったんだと思います。

しかし、売上が伸びたのはパートナー企業とのアライアンスやマーケティングがたまたま時流に乗ったから。サービス自体にはまだまだ課題や、やりたいことが多く、0→1フェーズをやりきった感はまったくありませんでした。「このまま、事業部の機能を分解して、次のフェーズに進むことが本当に正しいのだろうか」というもどかしさを感じました。あとはやっぱり、事業を立ち上げていくプロセスがすごく刺激的で。「もう一度あのフェーズに挑戦してみたい」という気持ちもありました。

前川ドワンゴではオンライン上で完結するサービスを手がけていたのですが、『食べログ』のような飲食店向けのサービスになると、オンラインだけでは解決できないこともたくさんあるなと気づきまして。この「オンラインでは解決できない領域」にこそ、飲食店の課題の本質があるような感覚がありました。

また、飲食店からいただくサービスへのフィードバックを通じて、「1人の顧客に向き合ってサービスをつくることで、多くの顧客の課題解決に貢献できている」という感覚を得ることができ、「これはSMB向けtoBサービスならではの面白さだな」と感じていたところでした。

前川安井との壁打ちの中で「顧客が商品を買う理由に、もっと目を向けてみてもいいかもね」と言われ、ハッとしました。

顧客に改めて向き合い、UI改善以外にもいろいろな施策をやり始めた結果、UIを改善することよりも、「1日でも早くチラシを配ること、1円でも安く顧客の集客成果に貢献すること」の方が、明らかに顧客にとっては重要で、はるかに顧客からのポジティブな反応が得られることがわかりました。

これは「UIを磨くことが重要ではない」ということではありません。ただ、顧客価値に何が最も貢献するのかは、事業のフェーズによって異なります。当時の集客支援事業は、まだまだ本質的な顧客価値をつくり上げていくような事業立ち上げの段階。そのようなタイミングでは、サービスとしての価値を確固たるものにすることが重要だったのです。

当時の自分は、顧客価値起点ではなく、「自分にできそうな、なんとなくよさそうなこと」をやっていたに過ぎなかったのです。顧客価値を起点としないアクションでは変革など起こせない、ということを学びました。

前川事業はすごい勢いで伸びていきましたが、そこに対応しきる組織を構築できていたかというと、「うまくいかなかったな」という反省の方が大きいですね。

たとえば、事業のフェーズが変わってくると、論点がより複雑化していき、チームやメンバーに求められることが変わってきます。また、チームの人数が増えることで、従来のコミュニケーション方法では機能しなくなったり、といった事態が起こります。6人くらいのチームであれば、自然にお互いの情報共有ができていましたが、40人だとそうもいかなくなる。そのあたりのコミュニケーションの設計の仕方や、メンバーへの役割の渡し方について、もっといいやり方があったんじゃないかと思います。

また、自分自身のキャパシティも足りていませんでした。例えば短期事業運営にとらわれすぎて、中長期の施策が進められていなかったり、逆に中長期施策を言い訳に、短期事業運営を危うくさせたり、など、なんでも自分でやろうとして全てが中途半端になっていたことも多くありました。

最終的には、サプライチェーンの改革にフォーカスをすることで、対象地域の拡大・納期の短縮・原価の削減が実現でき、事業を伸ばすことができたのですが、いま振り返ってみると、もしも同時に、マーケティング・プロダクト・CSといった他の領域に対しても、自分以外のリーダーを立てるというような、同時並行で課題設定と施策遂行ができるような体制づくりができていれば、より大きな成長をつくれていたと思っています。

それまでの自分は、メンバーと一緒に今を頑張ることにしか意識がいっておらず、事業の未来を創るための組織創りについての意識が足りていないことを痛感させられました。

前川最初は「エンジニアの採用数が足りていない」と相談をもらったのですが、まずは「本当に採用数が重要なのか」を整理することから始めました。

議論を進めていく中でわかったのは、「そもそも、事業のニーズに対して、開発のアウトプット量が足りない」ということです。その場合、解決手段は必ずしも採用だけとは限りません。例えば、社内エンジニアメンバーの成長や、退職率の低下も、開発アウトプット量に貢献します。また、採用数を増やしても、シニアメンバーとジュニアメンバーの構成比率が適正でないと、開発のアウトプット量は増加しません。

そこで、人材の平均グレードと社員数の掛け算で定義した「開発戦闘力」という指標をつくり、シニアメンバーを採用して組織の器を大きくしたり、社内メンバーが離職せずに活き活きと活躍して昇格したりすることに、人事組織のインセンティブが向かうように制度設計を最初に始めました。ハイグレードな人材を採用すれば高得点、メンバーが昇格すれば加点、離職すれば減点、といった組織として進みたい方向を適切に評価することが大事だと考えたのです。

前川最初の半年間はまったく成果が得られませんでした。わざわざ「エンジニア採用チーム」を立ち上げたにも関わらず、何も成果が出せていないわけですから、正直恥ずかしくはありました。ただ、「自分がやっていることは正しい」と信じることはできていました。そうすると、7ヶ月目ぐらいのタイミングで“爆発”が起きました。結果として通年で、平均グレード・人数ともに、過去最高の実績を得ることができたんです。

やるべきことを整理して、やることが決まったらそれを愚直にやって、そうすると次にやるべきことがわかって……というプロセスを繰り返し続けただけなのですが、ポイントは「フォーカスすること」と「周囲の力を借りること」です。

まずは何か1つにフォーカスをしてみて、その指標を変えてみることで、何が変わるのかを検証する。一つひとつの解像度を高めていく方が、いろんなことを同時に改善しようとするよりも、結果的に速く前に進めるんじゃないかと思います。

そしてフォーカスするために、周囲との役割分担を明確にする。採用でいえば、人事メンバーやエンジニアリングマネージャーやCTO、そして外部のパートナーたちと、都度役割分担を更新していきながら、自分自身が今、一番向き合うべき1つにフォーカスしやすい環境を創ることを大切にしていました。

前川まずは足元を整えるのがキーだと思ったので、商品開発全般とマーケティング全般を見直すことにしました。

商品開発については、バラバラといろんなことをやってしまっているような状態だったので、注力するものを1つに決めてそれにドカンと張ろうというふうに軌道修正を行いました。

マーケティングに関しては、他の施策とリソースが被っていて開発を含めた施策が進められていなかったので、マーケティングにもきちんと開発リソースを割くことができるように、専用のリソースを渡して整理しました。

前川印刷プラットフォーム事業全体は、私が入ったときには既にけっこう大きな事業だったんですが、もう少し若いフェーズの事業の方が、より自分の価値を発揮できるんじゃないかという感覚がありました。ある程度形になっているものをさらに磨きこんでいくことよりも、まだわちゃわちゃしているところから仕組みややり方をつくっていくことの方が、得意なんじゃないかなと。

前川まず、KPIの設計とその中身がめちゃくちゃ綺麗で驚きました。ダンボールなどの梱包材は、ECをやっている事業者であれば必ず使うものですし、よほどのことがない限り、基本的には継続利用していただける。つまり、お客様の定着率が非常に高く、古参から新規まで、ユーザー層がバランスよく分布しているんです。これは投資余地が非常に高い事業だなと感じました。

また、集客からウェブサイト上の体験設計、資材の輸入や生産管理、在庫管理や配送の仕方の設計など、やれることの範囲が広いのも魅力に感じたポイントです。すべての工程に少しずつ改善を加えていくだけでも、掛け算でかなり大きな価値が生まれるんじゃないかと思いました。BizDevとして、非常にやりがいのありそうな事業だなと。

前川短期の事業運営が成り立たないと何もできません。集客支援事業をやっていたときには、自分で抱え込みすぎていたという反省が大きかった。なので、自分のマインドシェアを割かなくても事業が成り立つような体制をいち早くつくることには、かなり力を入れています。

たとえば、事業運営を掌握してくれるチームをつくったり、「ここさえ見ておけば大丈夫」というダッシュボードをつくったり、短期業績に寄与する施策テーマを設定して、そのテーマに向き合うチームをつくったり、といったことですね。

その上で、短期が回るようになったら、中長期のことにできるだけ自分のマインドシェアを割いていく。これもやはりラクスルで鍛えられたことだと思います。やっぱり数字の引力はすごく強いので、普通は短期のことにマインドを引っ張られてしまうんですけど、ラクスルでは「短期での改善だけではなくて、長期的に非連続に成長しよう」というカルチャーがあって。

「3年後、5年後どうするんですか？」と繰り返し問われる中で、自分もだんだん長期の時間軸で事業を捉えられるようになったと思います。

前川まずは、お客様の梱包に関わる予算を100%預けていただけるような存在になりたいと思っています。今のダンボールワンのお客様は、ダンボールは当社のECで購入してくれているものの、その他のテープや緩衝材は全然違うECサイトや店舗で購入しており、実はうちで使っている金額の3倍くらいの予算を持っていることがわかっています。そうしたお客様の梱包に関わる予算を、まるっと獲得していきたい。

そのためには、単に商品をたくさん並べるのではなく、お客様のニーズを正しく理解した上でソリューションを提示するような、対面セールスでやられていることをオンライン上のプロダクトとしてやっていく必要があると思っていて。お客様のニーズと商品の特徴を正しく捉え、それを提示できるようなサービスにしていきたいと思っています。そのためには、データの持ち方も根本から見直す必要がありそうですね。

もう一つは、企業規模という意味でも、EC事業者以外という意味でも、対象顧客領域を広げていきたいと考えています。たとえば、紙袋やパッケージなど、ダンボールのように継続的に使われ続けるような商材を取り扱っていくことで、リアル小売店のようなところにも対象顧客を拡張していきたい。その上で、一定以上の規模の企業様にも価値を発揮できるようなサービスをつくっていきたいですね。

前川ダンボールワン事業では、コールセンターなどの顧客対応や、サプライヤーとの日々のやりとりといったオペレーションを担当しているチームが社内に存在しています。また、エンジニアやデザイナーに加えて、SCMやMDといった専門職のメンバーもいるので、いわゆるBizDevのメンバーは私を含めて数人しかいません。また、その多くは若手のため、現時点で部門責任を負っているのは、以前取材していただいた藤谷と私のみで、2人でかなり多くの役割を兼務している状況で……採用強化はいまの切実な課題です。

また、ラクスルと一緒になったことで、さまざまな可能性が新たに生まれています。たとえばサプライ周りでは、ラクスルと倉庫や配送の仕組みを共有できるんじゃないかという議論をしています。物量が増えることで、できることの柔軟性も上がっていくので、ダンボールワン単体では数年後でなければたどり着けなかった場所に、一足飛びにたどり着けるようなことも全然あると思っています。

また、もう1つ大きいのが、ラクスルにあるさまざまな知識やアセットをもっと多く借りられるようになったことです。ラクスルのエンジニアやデザイナーの力を借りることもできますし、最近ではラクスルのデータサイエンティストチームと協働したりもしています。これも、ダンボールワン単体だったら、そもそも採用から始めなければいけなかったところなので、できることの可能性が広がっていると感じますね。

前川ラクスルは、中期経営計画とかはしっかり議論してつくる会社なんですが、そこで経営層と合意がとれたら、あとは割と放っといてくれます。もちろん、レポーティングはしますし、壁打ちをしたり、サポートをしてくれることは多々あるんですが、あーしろ、こーしろと言われることはあまりなくて、こちらがファイティングポーズをとっている間は、基本的に任せてくれる。なので、「自分の事業」という感じがかなり強いと感じます。

永見が強調しているように、いま改めて、新規事業の創出やM&Aを積極的に行っていくフェーズになっています。ポストもどんどん出てきているので、経営や事業、起業などに対する興味を強く持っているなら、何はともあれラクスルのBizDevキャリアに飛び込んでみるのがベストな選択肢だと思いますね。