浅利「なんでこんなに時間がかかるんだ」と思うこともありますし、まったく面倒臭さを感じる瞬間はない」と言えば嘘になります。でも、最近はそういった面倒臭さにも理由があり、受け入れなければならないものだと思っていて。それだけ、リクルートが手掛けるビジネスが複雑なものになってきていると捉えています。

浅利リクルートは今、転換期にあります。これまで事業全体を牽引してきたメディアビジネスだけではなく、SaaSビジネスにより一層注力していくことを北村（リクルート代表取締役社長・北村吉弘氏）が語っています。そうして SaaS事業を推進する中で、メディアというアセットに助けられる側面もすごく多いです。

一方、紙から続く連続性の中で生まれる事業や会社としての重みもあります。過去から現在、現在から未来を繋いでいく我々がこのような「事情・葛藤」を楽しんでいくことでSaaSを盛り上げていきたい。それができる人材でいたいと考えています。

それに、リクルートに求められるのは、社会的インパクトや提供価値が大きい事業です。複雑で、難易度が高いSaaS事業を成功させ、社会的なインパクトをもたらすためには、一つひとつの意思決定にこだわり抜かなければなりません。事業を推進するために乗り越えるべきハードルは確かに多い。

でも、それを乗り越えてしか到達できない喜びがありますし、やはりそういった成果を出すためには、様々な観点やステークホルダーと向き合う必要があります。

浅利「説明責任」を果たして初めて「大きな裁量」は与えられるのだと考えています。全員が無条件で大きな裁量を持てるわけではありません。だから、メンバーが「裁量が少ない」と不満を漏らしたら、「それはあなたが説明責任を果たせていないからだ」と伝えていて。

健全に事業を運営するためには、全員が説明責任を果たさなければならないと思います。僕自身、「承認プロセスが多い」と感じることがないわけではない。でも、関係者全員にしっかりと説明して納得してもらった上で、プロセスを進めることは仕事の一部ですし、納得してもらえずやりたいことが前に進まないときは、自分の実力が足りていないだけの話で。

しっかりと実力を付け、責任を果たせば大きな裁量が与えられる。そこにはベテランも若手も関係ない。それがリクルートの文化なんです。

川島リクルートの場合、サービスによってはメールマガジンの送付人数は、数百万人にも及びます。もし、そこに不適切な表現があれば、1通のメールによって数百万人の方に不快な思いをさせてしまう可能性がある。配信に至るプロセスは単純ではなく、様々なステップを踏まなければならないのですが、その影響度を考えれば然るべきものだと思います。

ただし、この規模の会社にしてはスピード感はある方だと思いますし、みんなで「やるぞ」と決めたことを実行するスピードは、どんな会社にも負けないのではないかと思います。

保科浅利や川島が言ったように、規模の大きいサービスに関する意思決定に時間がかかるのは、ある意味では当然なんです。ですが、すでにローンチしているものからそうでないものも含めて、リクルートには数多くの小さなサービスも存在します。

それらのサービスは、ユーザーや社会からの期待や要請に沿った事業推進が担保された上で、驚くべきスピードで推進されています。その中心にいるのが若手である場合も多い。大規模のサービスの承認プロセスを進める中で学べることも少なくありませんし、自らの意志によって小さなサービスを前に進めることでしか得られない経験もある。そのどちらも体験できることが、リクルートの魅力の一つだと思います。

浅利良いプロダクトを作るためには、開発の現場を知らなければならないと思って、入社時には現場からキャリアをスタートさせたいと希望しました。そして、ありがたいことに実際に開発の現場に配属され仕事をする中で、もっとクライアント、つまりは企業のことを知らなければならないと感じました。

大学時代までは、いちカスタマーとしてメディアを利用していましたが、当然その裏にはクライアントが存在する。企業のことを理解しなければ良いプロダクトはつくれないと思いましたし、リクルートはクライアント接点に強みを持つ会社。この環境を活かさない手は無いと思い、クライアントが利用する機能を企画する仕事がしたいと自ら手を挙げたところ、チャンスが回ってきたんです。

現在のプロダクト責任者のポジションも希望したものですし、明確な意志を持ち、その意志を示すことで理想の環境を掴んできました。

浅利リクルートはしっかりと役割を果たせば、相応の期待と機会が与えられる。1年目から、上司からの要求に対しては、すぐに質の高いアウトプットを示すことで応じるようにしていました。

そうすることによって、次のステップに進みたくなったとき「信じて任せてもらえるようになる。結果によって信頼を獲得し、新たなチャンスに繋げる。そんな循環を生み出すことを意識していました。

浅利社内でははじめての取り組みのため全て手探りで、イチから仮説検証を繰り返しています。このプロダクトを成功に導くには、もしかするとリクルートのリソースだけでは足りないかもしれない。であれば、他社とのアライアンスを模索しなければなりませんし、実現したい世界から逆算し、様々なアイデアを検討しながら開発を進めている段階です。

川島当たり前ですが、同じマーケティングと言っても、ビジネスモデルや市場環境、競合状況などで注力すべきポイントは異なります。たとえば、旅行はwebサービスを介して予約することが当たり前になりつつありますよね。だから、Webやアプリで宿泊先を探すという行動を前提として、どうやったらじゃらんを選んでもらえるかをマーケティングでは考える必要があります。

一方、現在手掛けているSaaS領域の場合、世の中にまだ浸透していないソリューションであることも多く、ターゲットである小売店や飲食店を運営する方々が「日々の困りごとを解決してくれるソリューションが存在すること」を認知しているとは限りません。つまり、検索すらしてもらえない場合が多いわけです。だから、まずはターゲットに対して、課題を解決しうるソリューションが存在することを認知してもらう必要があります。

他にも、旅行の予約サイトではリピートという概念があるため、初回利用だけでなくいかにリピートしてもらうかも重要です。

一方、SaaSの場合はいかにサービスを知ってもらい、導入し実際に使っていただくかが重要ですし、その先にお店の他の課題を別のプロダクトで解決するようなクロスセルも検討する必要があります。それらを実現するにはどのようなマーケティング活動を行うべきか、上長やメンバーと会話しながら仮設検証を繰り返しています。

保科サービス開発における課題設定から実行まで、一連のプロセスを全て担当する中で力不足を強く感じました。特に、自分にはプロダクト戦略を描く力が全く足りていないと思ったんです。約2年ほど新規事業に携わらせてもらった後、『戦略を描くための力を付けたい』と上長に直訴し、移ってきたのが今のポジションです。

保科メディアと業務支援、その双方で売上をあげるためにはどんな連携体制を構築すべきなのかを模索しています。カスタマーに価値あるよりよい接客を受けていただくために、どういった情報を事前にご回答いただき連携するか。たとえば、クライアントがカスタマーに対してより質の高い接客を行えるように、事前の接客準備がスムーズに進むよう、メディアにて事前にカスタマー情報を取得して連携するといったことを検討しています。

『SUUMO』は確かに大きなサービスです。しかし、事業全体として業務支援に注力していくことを考えたとき、メディアも変わっていかなければならない。3~5年後を見据えながら業務支援側との連携体制を構築し、メディア側としても成長し続けるための戦略を練る必要があります。

浅利現在携わっている「Air ビジネスツールズ」のサービスの一つ『Airレジ』は、50万を超えるアカウント数で利用店舗数No.1のサービスです。参考までに、これは全国にあるコンビニの店舗数の数倍の数字です。日本全国に点在し、多くの人が毎日のように利用するコンビニを遥かに凌ぐ数の事業者に向き合えているという事実が、ここでチャレンジを続けるモチベーションの一つです。

浅利それに、決済という行為自体、多くの人の日常に溶け込んでいますよね。つまり、決済を便利にすることは、多くの人の日常を大きく変えることにも繋がる。そして何より、リクルートの豊富なリソースを使いながら、リクルートにとっての新しいチャレンジに挑めることが面白い。もちろん苦労も多いですが、社会に大きなインパクトを与える可能性がある仕事に、自由度高く取り組めることは大きな魅力です。

保科不動産業界には、さまざまな慣例があります。もちろん、不動産を販売する業者と不動産を求める生活者の双方の利益に繋がるものもありますが、中にはそうなっていない慣習もある。

先程、メディアのあり方の見直しを進める中で、業務支援領域との連携を強めて行くというお話をしましたが、多くのカスタマー接点を持つメディアとクライアントの業務支援の領域ががっちりと手を組むことによって、業界の改善すべき慣習を変えられる可能性が見えてきたんです。それも、カスタマーもクライアントも不利益を被らず、Win-Winな関係になるような形で慣習を変えられる画が見えてきた。

保科まだそういった慣習を変えられたわけではありませんし、具体的な話ができるわけではないのですが、そもそもそういった画を描けること自体が「リクルートならでは」だと思っていて。

業界を変えるためには影響力も必要ですし、より良い構造を生み出すためにはカスタマー、クライアント双方との膨大な接点が必要です。そういったベースが無ければ、業界のより良い未来を描いたところで、絵空事で終わってしまいますし、そもそも現実感が持てません。巨大な産業を変革するような大きな画を「現実にできるかもしれない」と感じ、動けること自体がリクルートで働くことの意味に繋がっていると思います。

川島僕は現在もこれからも、マーケターとしてプロダクトグロースに寄与していきたいと思っています。将来的には社外でマーケターとしての力を発揮することもあるかもしれませんが、現段階ではリクルートで学ぶことが力を付けるための最短距離だと感じています。

川島なぜならば、リクルートには膨大かつ多様なプロダクトのマーケティングに関する知見が蓄積されているからです。飲食や旅行、不動産から人材、そしてSaaS……。もちろん、これらはリクルートが展開する事業の一部でしかありません。

定期的に、リクルート内のマーケターが集まりナレッジを共有する会が開催されるんです。そこでは、様々な成功事例から失敗談が語られます。事業ドメインやビジネスモデルが違ったとしても「この考えは自分が担当する事業に転用できるな」と感じることが多い。こんなにも多様な領域で、さまざまなフェーズの事業に関する学びを気軽に得られる環境はなかなかないと思います。