小森新規事業は上流の戦略や仕組みづくりがすべてではありません。ときには、緻密な戦略ではなく、力技も必要になる場面もある。つまり、必ずしも戦略が実行に先立つわけではないということです。

クライアントの中にすでに事業案があるのに、それがなかなか形にできておらず困っている場合もある。そういったクライアントの場合、まずはBD事業部の出番になる。事業をある程度形にしてから、上流を整えていくというやり方もあるわけです。SIとBDの関係は、「上流と下流」あるいは「前工程と後工程」ではありません。

大西クライアントの既存事業とのバランスを鑑みながら「いかにリスクを取るのか」という点をしっかり踏まえて、新規事業の戦略を考案します。その企業が抱えている事業の全体像を見ながら、どのように新たなチャレンジを進めていくかを提案しているわけです。大局観を当たり前のように持ちながら、個別の事業戦略を構築しなければなりません。

また、個々の事業を成功させるのは当然重要ではありますが、その成功をいかに次に繋げていくかも同時に大切です。そのためには、成功を収めた新規事業が「いかに生み出されたのか」、あるいは「なぜその事業に取り組む判断を下したのか」を常に明確にしています。「新規事業」を専門に活動する存在として、当然の責務です。

つまり私たちは、「事業案そのもの」ではなく、「事業案を生み出すための戦略」を磨き込む必要がある。先ほど小森が言ったように、SI事業部の業務は「いかに事業を生み出すか」といった部分からクライアントに伴走します。そういった意味で、SI事業部が担っているのは、クライアントの新規事業の成功に再現性を持たせることだと言えると思っています。

小森中長期的な事業戦略を描き、実行している企業もありますが、現実的には多くの企業が「顕在化している課題を短期的に解決すること」で手一杯になっていると思います。

もちろん、それも重要なことではありますし、我々も「1年以内にアクセラレータープログラムを始めましょう」といった提案をすることもあります。ですが、そういった短期的な課題解決策と同時に、クライアントと共に20～30年後の理想像を描くことが、僕たちのミッションだと思っています。

そして、描いた姿に到達するためには、どのような課題があるのか、それをどのように解決していくのかを考えなければなりません。SI事業部に求められているのは、そういった長期的な理想を実現するための課題解決だと思っています。

大西実行したことは大きく二つ。一つはインキュベーション戦略の立案です。どのような事業開発フローを新たに構築し、どのような領域で事業を立ち上げるのか、そして、どのような組織設計でそれを進めていくのかについて提案しました。

もう一つは、「事業を生み出すための方法」の検討です。結果的には、社内から事業案を募るためのプログラムを設計することに落ち着き、そのプログラムを推進していくことになりました。

大西新規事業を生み出すためのプロセスを細かく設計し、それを基に進めていきますが、その設計通りに進むことなんてほとんどありません。「次の一手」を柔軟に変え続けることが大事なんです。この事例でも、クライアントの事業や組織の状況に応じて、プランを柔軟に変更しながら実行していきました。

クライアントからは「頼んだことしかやってくれない会社もある中、とても柔軟に対応してもらえて助かった」と。戦略を描くだけではなく、共に実行し、状況に応じてプランを変えていく。それがRelicらしさですし、大きなバリューを提供できる一つの要因になっていると思います。まあ、新規事業を常につくってきているので、当たり前と言えば当たり前の動き方・考え方なんですけどね。

眞嶋クライアントから「こういったアイデアがある」、あるいは「この技術を生かした新規事業をつくりたい」といった相談を受け、そのアイデアや技術を事業として形にしています。

我々が目指すのは、あくまでも「事業化」です。その目標に向かって、できることはなんでもやる。もちろん、すべてのプロジェクトが実を結ぶわけではありません。新規事業は、数々の失敗の上に成り立っています。アイデアが形にならなかったときは、「なぜうまくいかなかったのか」をクライアントと共に検証し、次のチャレンジに生かしていく。

いわば、事業の健全な「多産多死」を実現しながら、きちんと「事業化」にコミットするのが、僕たちの役割です。

眞嶋先ほど「多産多死」という言葉を使いましたが、もちろん失敗を前提にしてプロジェクトを推進しているわけではありません。しかしながら、仮説検証の中で進めてきた事業をクローズさせる、もしくはピボットする判断を下さなければならないときもある。

事業を成功に導くことはもちろん、適切なタイミングでクローズやピボットの判断を下せるかどうかが、事業家としての腕の見せどころだと思っています。そういった部分も含めて、メンバーたちの事業家としての能力を伸ばさなければならないと考えています。

そのためにはやはり、「とにかく多く、良質な事業立ち上げ経験を積むこと」が良いでしょう。私たちはほかのどの企業に属するよりも、多くの事業立ち上げに関わるチャンスを得ることができています。これが差別化につながる一番の秘密ですね。

眞嶋Relicの成長のキードライバーは「事業家として十分な力を備えているメンバーの数を増やすこと」。だからこそ、マネージャーとしての僕のミッションは、事業家育成だと捉えています。

そして、社内で事業家を多く生み出した先には、支援先の企業それぞれにおいてもさらに事業家人材を育てていけるかもしれません。そうやって波が広がっていくことも楽しみに感じながら取り組んでいます。

永渕この一連のプロセスの中で、PowerPointのスライドなんて一枚も書いていないんです。いわゆる新規事業コンサルティングを行う企業であれば、まず膨大なスライドの資料をつくり、プレゼンテーションをした後に、プロジェクトを進めると思います。

もちろん、クライアントに求められれば資料もつくりますが、そうでなければ資料をつくらずにプロジェクトに入ります。僕たちが提供する価値は「丁寧につくられたボリュームのある資料」ではなく、あくまでも「新規事業を成功させること」ですからね。

それに、コンサルティングファームであれば、クライアントから要件を聞いて、あとは社内で検討を進めるのが一般的な方法でしょう。つまり、クライアントからはその思考過程が見えない「ブラックボックスの中」でプロジェクトを進めるわけです。そうではなく、クライアントと対話し、修正と改善を繰り返しながら事業化に向けさまざまな施策を実行するのが、Relicのやり方。

先程申し上げた事例でも、柔軟性を持ってさまざまな方法を試しながらプロジェクトを進められたからこそ、短期間で事業化が期待できる複数のアイデアを生み出せたと感じています。

永渕スタートアップで新規事業に携われば、「自ら事業をつくり、動かしている」という手触りが感じられますし、事業が当たったときは金銭的な見返りも大きく期待できますよね。その一方で、「数」についてはあまり期待できません。「社会に価値を提供する事業に携われる機会の多さ」と言い換えてもいいかもしれません。

スタートアップにおいては、複数年にわたって一つの新規事業にコミットすることが一般的です。3年をかけて一つの事業を社会に送り出し、何かしらのインパクトを与えられれば万々歳でしょう。でも、現実的には何年も細々と続けた事業が、社会に大きな価値を提供する前にクローズになってしまうこともある。

もちろん、その失敗に意味がないとは言いませんが、僕は新規事業に携わるのであれば、たくさんの事業を送り出し、世の中に価値を提供したい。その点、Relicであれば何度も「新規事業を通して、新たな価値を創造する」体験ができるんです。

一つのプロジェクトが3カ月スパンだとすれば、1年に4本。それに、Relicでは本人の希望次第で同時に複数のプロジェクトに参加できるので、1年でコミットできる新規事業の数は10件を優に越えます。

永渕以前勤めていた会社はイノベーションファームを標榜していたのですが、実際に新規事業のサポートに携われる機会は限定的でした。みんな新規事業案件に憧れを持っているものの、実際に担当できるのは一部のメンバーでしたから。Relicの場合は、業務のすべてが新規事業に関するものなので、「新規事業に携わりたかったのに……」ということは起こり得ません。

もう一つ違いがあるとすれば、クライアントに対するコミットメントの濃度の差でしょうか。無論、コンサルティングファーム時代も全力で業務にコミットしていましたし、同僚たちもそうでした。しかし、これは僕の感覚ですが、事業の内容など本質的な部分の検討に割くのはリソースの2割程度で、あとの8割は検討した内容をうまく伝えるためのペーパーづくりに充てなければならなかった。

個人的にはそこにフラストレーションを感じていました。きれいなペーパーを書くよりも、事業の成功確度を上げるために時間を使いたいのに、それがなかなかできない環境だったんです。

先程も言ったように、Relicでは基本的にすべてのリソースを「新規事業を立ち上げ、成功させるため」に費やせる。そういった意味で、コミットメント濃度が違うと感じていますし、この環境を選んで良かったと心の底から思っていますよ。

眞嶋新規事業とは、「無」の状態から「有」を引き出す行為だと感じています。文字通り、始めは「何もない状態」からのスタートで、その時点では物事の間に因果関係なんて存在しない。だから、ロジックを組み上げ、アクションの正しさを説明するための資料をつくってもしょうがないと思っています。

大事なことは、何もないところに足を踏み入れ、とにかく行動すること。そして、その行動が正しかったかどうかをクイックに検証することです。そのためには、分厚い資料なんて必要ありません。エクセルやスプレッドシートのようなものを使ってリアルタイムで検証を重ね、クライアントに報告すれば十分にわかってもらえますし、スピードも担保できるんですよ。

小森Relicは戦略立案から実行と“縦”に深く新規事業の立ち上げをサポートできます。また、業種業界を問わずさまざまな企業からの案件が舞い込み、メンバーの「専門」は限定していないため、さまざまな領域のプロジェクトにチャレンジできる。

まさに縦横無尽に新規事業に携われる機会があるわけです。

大西事業が成長するまで添い遂げられることが重要だと思っていますし、このことが事業家としての成長につながっていると感じています。新規事業を立ち上げ、成長させるまでにはさまざまな段階を経なくてはなりません。戦略立案、事業企画、組織構築、オペレーション設計など、そのどれもが事業の成功には欠かせない要素です。

Relicではすべてのフェーズを自分ごととして体験できる。つまり、プロジェクトが終わったのちに、総体的に振り返ることができるんです。しかも、その経験を多く持つ先輩や同僚が社内に多くいるので、フィードバックももらい放題（笑）。

仮に失敗に終わってしまったとしても、戦略が正しくなかったのか、組織設計に穴があったのか、はたまた事業のオペレーションに不備があったのか、すべてのフェーズを振り返り、PDCAを回すことができます。これは一気通貫したサポートを提供しているRelicならではなのではないでしょうか。

眞嶋新規事業の立ち上げには、不確実要素があふれています。すべてのプロジェクトが社内の誰も経験したことのないものですし、役員だろうがマネージャーだろうが若手だろうが、正解なんて誰にもわかりません。

それに、先程も言ったように新規事業の立ち上げに失敗はつきものです。だからこそ、「正解を出してね」と裁量を渡すのではなく、「不正解でもいい。その代わり、そのプロセスを次につなげてね」と裁量を渡すことができるわけです。

新規事業に特化しているからこそ、そういった裁量の渡し方ができる。そうして、すべてのメンバーが主体者としてさまざまなチャレンジに挑めるからこそ、事業家としての成長が期待できるのだと思っています。

永渕ボトムアップで新規事業を立ち上げる文化の定着度合いは、企業によってまちまちだと思います。事業を立案するための制度すらない会社、制度はあるものの活用されていない会社もあるでしょう。Relicの場合は制度を利用せずとも、直接社長に提案できるようになっていますし、実際に僕もこれまでいくつもの事業プランをぶつけてきました。

現在、その中のいくつかのプランを事業化に向けて進めています。もちろん、自ら事業案を提案し、プロジェクトを推進しているのは僕だけではありません。Relicにはメンバーが主体的に新規事業を立ち上げ、推進する文化が根付いているんです。

小森10以上はあると思うが、誰も把握していないんです（笑）。