矢部学生時代にケニアやルワンダで活動していた時、Mコパというスタートアップの創業者と知り合ったんです。その出会いによって、テクノロジーやスタートアップの力で国際協力に携わることができるんだと実感しました。それがきっかけで、国際開発、途上国開発の領域で、マイクロファイナンスに関わる仕事をしたいと考え、金融やファイナンスのキャリアを歩んできました。

牟田リクルートを経てジョインしたスタートアップでは、事業のグロースやビジョンの実現に集中したかったのに、それを実現するために最も大事な部分であるメンバーのマネジメントやケアに大きな課題を抱えていました。

一人で15名ほどのメンバーのマネジメントを担当していたのですが、組織サーベイやone on one等の施策を導入していても正直メンバーのケアを充分にできていませんでした。気づいたら大事にしていたメンバーが持っている課題や不満をケアできず、会社を辞めてしまう状況になったんです。

こうしたことはあらゆる会社で起こりうるのではないかと危機感を覚え、誰かがやってくれるのを待つのではなく、自分で解決しようと思い起業しました。

浅香大学3年の時に一瞬コンサルに行こうと思う瞬間が来たのですが、頭脳を使って仕事をしてカッコイイとか、給料が高いとかに興味をそそられていることに気づいたんです。「自分が本当にやりたいことは何か」を突き詰めた結果、学生時代から軸足を置いていたインターネット、エンタメ領域に戻ってきました。

メルカリに入社してからは、プロダクトマネージャーや子会社の立ち上げなど貴重な経験をさせてもらいました。でもある時、スタートアップを経営している友人と話したことがきっかけで、起業を意識するようになったんです。事業への想い、仮説の質、行動のスピードなど、あらゆる点で自分がまったく至ってないと気づき、結局自分の尖れる領域で起業しようと決心しました。

矢部僕がコンシューマーファイナンスの事業で、消費者金融・消費者信用というドメインにした理由は3つです。1つ目は課題感。自分がアフリカで感じた消費者信用の課題感を掘り下げていったときに、このドメインで変えなくちゃいけないものが見えてきたので、それを大事にしています。

2つ目は、その事業ドメインに対して自分だけが持っている仮説があるかどうか。当時「金利はいらない」という仮説を持っており、そこは大きいポイントかなと思います。

浅香結局どの事業ドメインでも、起業してばらくやり続けないと結果が出ないもの。3年でほとんどの会社が潰れるなどといわれる苦しい世界の中で、ミクロレベルで、自分がなぜその市場で戦う必要性があるのかを考えることが大事だと思っています。

相良初期の戦略を立てていく上で、最終的に解決したい課題を最初から攻めるのではなく、いくつかフェーズを切って、山の登り方を工夫するということも必要だと思います。最終ゴールのビジョンから逆算した上で、足元のサービスソリューションをどのように作っていったのでしょうか。

牟田一つ目は、小さく始めること。小さく始めていってもどんどん大きくなっていけば、小さい時に想像していなかった大きな壁をも越えられる。またプロダクトが大きくなる中で無駄な部分も生まれてくるので、そこを削っていくことも必要です。

もう一つはビジョンから逆算してズレないこと。ビジョンに対して一番大事にするべきポイントは何なのかということを徹底的に整理した上で、そこに対してリソースをフォーカスしていく。気づいたらビジョンに反しているということがないよう、株主も含めて常にディスカッションし、ズレていないかを見直してもらうようにしています。

矢部我々の場合、個人の与信を最適化させる未来のために必要なデータを考えて、必然的にコンシューマーファイナンスの領域にたどり着きました。そこをずらしてしまうと未来に必要なものが欠けた状態で企業が成長し、存在する意味がなくなってしまいます。

浅香先日リリースしたFreaxというPhase1のプロダクトでは、現在バラバラに存在しているファンの行動と嗜好性のデータを、事務所、チケットサイト、聞いているストリーミングサービスなど関係なく集めようとしています。

ミッションに「情報流通経路の最適化」を掲げているので、そのために必要なデータは何で、それをどのような切り口で取っていくのかを意識してPhase 1を設計していました。

最初にファンのデータを持っていないとアーティストのサポートはしづらい。だからこそ、一番最初にユーザーに利便性を感じてもらってデータを集めるというところをPhase 1としてやっています。

相良いわゆるトップダウン、上意下達で命令が落ちてきて、ひたすらメンバークラスはそれを実行するだけの組織は、今後優秀な人材から選ばれにくくなっていくと思われます。これから作っていく企業組織において、メンバーがWillで仕事ができる環境をいかに作っていくかというところも大事になってくると思うのですが、いかがでしょうか。

牟田トップダウンであろうとボトムアップであろうと、カルチャーはインプットするものではないと思っているので、妥協でカルチャーに納得して欲しい、インプットして欲しいというのはいらないと思っています。キーワードにまとめると、相互理解と共通認識、この二つの言葉だと思っています。

牟田例えば弊社のカルチャーづくりは、インターン生も含めて全員で朝から夜の11時半くらいまで徹底的にディスカッションしました。キーワードを全部まとめて、一つ一つ類義語とか単語を調べ、しっくりくるカルチャーが作れるまで帰れま10のようなことをやっていました。

矢部僕らが大切にしているのは「透明性」です。コンシューマークレジットの領域では、今月いくら金利を払うのかなどを非常にわかりにくい状態でユーザーに対して提示しており、そんな不透明性を基にビジネスモデルが成り立っています。

その領域でプロダクトを通してユーザーに透明性という価値を届けたいと考えた時に、自分達自身も透明で誠実であるべきだと、一つの大事なキーワードに「透明性」を掲げました。

相良組織づくりを進める上で、マネージャーがいない時でもバリューを共通認識で持てていたら、それを通じて同じ方向を向いて仕事ができるため、組織の再現性を担保できます。また新規の採用で「一緒に働きましょう」とオファーをかける時にも、このビジョン・ミッションが魅力的であればあるほど、魅力的な会社に見えますよね。

浅香コーポレート・アイデンティティは、僕ら起業家・経営者サイドの決意表明や意思表明という側面も大きいと思っています。自分たちの未来をイメージするための共通認識が必要で、そのための言葉という位置づけが一番大きいと思っています。

バンドでいうと、音楽性の違いでよく解散しますよね。何を目指しているか、どういう方向に対してどういうふうに走るかというのが、一致していないと意味がない。そもそもロックがやりたい人とクラシックをやりたい人が一緒にやっていても合うわけがない。

何かあった時に迷わずに意思決定をするためには、そういうものが前提条件・共通認識として持っているべきだし、根付くといいと思って決めています。