起業家とCVC、理想的な提携検討のかたちとは？事業会社からの調達法の“いろは”を語り合う座談会【イベントレポート】

大矢凸版印刷の大矢です。私は元々研究者でして、2016年ぐらいからCVCの立ち上げに関わりまして、今で8年目ぐらいになります。

塩山三井不動産の塩山です。私はあずさ監査法人で会計士の仕事をしていまして、そこからコンサルティングファームに行ったりインキュベーション施設に行ったりというキャリアを歩んできました。三井不動産には、合計すると435億円にもなる複数のCVCファンドがあり、その運用に4年ほど携わってきました。仕事としては、投資と事業共創をいずれも担っています。

橋本三菱地所の橋本です。私は新事業創造部におりまして、イノベーション創出や新規事業創出をミッションにしています。2022年3月に『BRICKS FUND TOKYO』というCVCを立ち上げました。成長産業の共創をコンセプトとするファンドで、今後合計で100億円程度の投資を目指しています。

私自身、新聞社や鉄道会社など何度か転職を経験していまして、割と大企業での新規事業開発やスタートアップ連携の経験も長くなってきたので、今日はいろいろな話ができたらと思います。

近藤Unitoの近藤です。弊社は外泊したら家賃が安くなる新しい暮らしのプラットフォーム『unito』を展開している、今年で創業4年目の会社です。東急さんや三井不動産さん、京王電鉄さん、京浜グループさんのような大手デベロッパーの方々に協業いただきながら新しいレジデンスやホテルをつくっています。

また、国の事業も受託していまして、文部科学省が保有している宿泊施設を弊社のホテルレジデンスに変えるといった取り組みも行っています。まだまだ歴史は浅いスタートアップではありますが、ありがたいことに多くの大手事業会社さんたちとご一緒させていただいています。

寺田クロスマートの寺田です。我々は外食産業向けの受発注プラットフォーム『クロスオーダー』をつくっていまして、昨日ちょうど会社の設立5周年記念日を迎えたスタートアップです。これまでに資金調達を3回ほど実施し、大体エクイティで10億円ほど調達をしています。いずれもCVC中心にラウンドさせていただきましたので、今日はそのあたりの話ができればなと思っています。

牟田welldayの牟田です。弊社は従業員のエンゲージメントを可視化して改善するSaaSプロダクト『wellday』を法人向けに提供しています。4年前に創業して以来、皆さんと違って独立系VCとしかやり取りをしたことがないんです。CVCからの調達も検討はしていたので、今日は「独立系しか選べなかったのはなぜなのか」や、今後CVCとご一緒する際に気になる「どういう目線感でやっているのか」というあたりを見せられるお話ができればと思っています。

大矢おそらく後ほど話があると思うのですが、弊社は三井不動産さんと三菱地所さんとは違って、協業を前提とした投資を行っています。そうなると、まずやはり領域的に、弊社が今やっている事業と近いほうが投資に結び付きやすい。あとはステージですね。協業が前提となると、やはり弊社としてのスコープに入るのは、ミドルフェーズが多いかなと思います。

やはり会社ができあがったばかりのシードフェーズですと「まだ会社としてやることが、協業の他にあるよ」という話になりますよね。そうして独り立ちするまでは、我々のような大手企業の色がつかないように見守るのも、ある意味、スタートアップのためなのかなと思うんです。こんな点に注意しながら、アーリー〜ミドルフェーズを中心にやり取りをしています。

大矢ケースバイケースですね。まず想像してもらいやすい話で言うと、調達のご相談をいただいて対応する中で決めることがあります。また、一回目のラウンドでお会いしたときには協業にまで至らなくても、次のラウンド、あるいは次の次のラウンドで資本業務提携に至ることだってあります。

また、将来的に協業の可能性が極めて高いという絵が描けそうな場合は、まず投資をさせてくださいということもあります。

塩山我々は場合によりけりでして、いつも「協業とフィナンシャルとストラテジーは、すべて狙います」みたいな話をしています。協業は、投資検討の時点で完璧な形になっている必要はありません。一方で、「そのうち、こういうことができるかもしれませんね」という話をしながら投資するパターンも結構多いと思っています。

というのも、これは今日是非お伝えしたいのですが……弊社は「不動産テックしかやらないんじゃないですか」みたいなことを多く言われるんですよ。実際には不動産テック以外のことも全然やります。三井不動産という会社のビジネス、たとえば商業施設やホテル、住宅、オフィス、物流施設というお客様との接点を踏まえて考えると、不動産テック以外のスタートアップとやれることは、いっぱいある。これは三菱地所さんも同じだと思います。

塩山シードフェーズは正直、なかなかやりづらいところがありますが、それ以外であれば国内海外なんでもという感じですね。

橋本我々の『BRICKS FUND TOKYO』は成長産業の共創というコンセプトを掲げているので、実は「投資判断の時点で協業や事業シナジーがなくても投資する」ということを明確に活動方針として打ち出しているファンドになります。

なぜそうしたコンセプトにしたかというと、当社では2016年頃から本体投資でスタートアップ投資をやってきたのですが、基本的には具体的な協業可能性のあるところに投資をし、シナジーをつくってきました。

これはこれでうまくいっていたんですが、その一方で「やはり我々はもっと中長期的目線でのテックトレンドを捉えていく、あるいは大きな産業変革を起こせるプレーヤーに積極的にアプローチしていかなければならないんじゃないか」と考えるようになってきました。やはり、協業を前提としてしまうと、既存事業の延長戦になってしまい、中長期で大きな事業インパクトを生み出していけるようなポテンシャルのある方々に、なかなかアプローチできないという課題感があったんですね。そこで、あらためて『BRICKS FUND TOKYO』というファンドを立ち上げたという経緯があります。

なので、あえて『三菱地所ベンチャーズ』とか『三菱地所スタートアップ』というファンド名にせず、フラットな印象を持っていただけるブランディングを行っています。実際、投資先にはバイオテックもあれば、ピュアなSaaSもあるといった具合に、既存事業との関係性は重視せず、産業を変えていけそうな起業家に投資させていただいています。協業という前提がなくなると、ステージ的にもアーリーステージぐらいから投資ができているかなと思っています。

一方で、協業前提の投資をしないわけではないです。仮に協業や事業連携のために必要と判断すれば、これは資本業務提携ということになりますので、事業部が主導して進めるケースもあります。こうした使い分けをしながらやっているという状況です。

橋本そうですね。ファンドのポートフォリオのなかで投資させていただければ、投資先の成長につながる協業や事業連携は我々が全力で進めるということになりますし、投資に至らないケースでも事業部につなぎ、そちらで協業や資本提携の話をサポートするパターンもあります。スタートアップ投資と一言で言っても、時間軸や目的には結構違いがあるのかなと思うので、オープンイノベーションが成熟してきていることもあり、そのあたりの使い分けは他社さん含めあるんじゃないかなと感じています。

牟田お話を伺っていて、シードフェーズに投資するかしないかで分岐があったと感じました。どういうところで難しいのか、逆にシードフェーズに投資して良かったポイントがあれば聞きたいです。

橋本まずプロダクトがない時点での投資は、結構難しいですね。プロダクトがリリースされており、ある程度のトラクションが出てきたタイミングであれば、投資の検討は可能です。

ただ、私は前職時代に凸版さんのような協業目線の投資をしていまたが、そのときよりは今のほうが早いフェーズへの投資検討はしやすいです。

塩山我々もシードフェーズへの投資は基本的にやらないんですが、かつて投資したことがあります。「展開サービスがいい。数字も出ている。こういうことができるかもしれないから、ちょっと投資してみよう」と。ですが、その後に思いきりピボットすることになってしまいました。ゲーム事業になっていき、協業は考えにくくなりました。そうなると、最初に「一緒にやれたらいいよね」と投資した話がもう全然違うところにいってしまった印象で、我々としても何もできなくなる。

橋本我々が運営するコワーキングスペースは、まちづくりという観点で言っても、早いステージの方々との接点は実は本業目線でもほしいというところはあります。当社ではいくつかのシードVCに投資させていただき、VCさんを通じてご紹介を頂いたり、CVCにトスアップいただいて投資するといったかたちでやらせていただいたりしているという感じですかね。

寺田投資選定ではなくイグジットのところでの各社のスタンスをお伺いしたいです。ここは独立系VCとCVCとのスタンスの差が結構出るポイントかなと思っていまして。イグジット後も保有するスタンスなのか、「ケースバイケースです」という回答になるのかもしれませんが、いかがですか？

大矢ちょっと1番答えづらい立場の会社かもしれません。お二方のところはファンドだと認識していますが、弊社は国内では完全にBSから投資をしていまして、ファンドの期限がなく保有し続けられます。イグジットをいつまでにという規律が利かないというデメリットはCVCとしてはあるかなと思います。

イグジットに関しては、ファンドではないので案件ごとに悩みながら「どうするんだ」という話がやはり出てきています。1つは、先ほど申し上げたように協業が続くかどうか。我々のスタンスだと協業が続かない場合は我々が株主でいる意義がどこまであるのかという話になります。

他社さんがその株式をお持ちになったほうがこの会社が伸びるのであれば、そちらにお渡しするとかですよね。やはりその会社の株主として、協業していないのに存在していることが、外からどう見えるのかという目線は意識しています。売却できるかどうかという問題はあるかもしれませんが、協業が続くのであればIPO後も持ち続けるのはありだと考えています。今の弊社の段階ですと、協業が成立しているかどうか、その会社さんにとって株主でいる意義があるかどうかという二つの視点で、社内で一つひとつ判断していっている感じですね。

大矢基本的に、弊社の投資の考え方は検討段階で社長にお伝えしています。その上で投資を実行し、その後も「今はこういうステータスなので、手放したいです」という話も社長に対してストレートにお伝えしています。やはりこの点は、率直に伝えたほうがいいと思いますので。

橋本凸版さんは非常に成熟されているので、たぶん協業が実現する確率も高いと思うんですよね。ただ、一般的にはスタートアップと大企業が当初の目論見通りに協業を生むことができる確率は高くないですし、結果的には協業につながらなかったというケースも多く出てくると思います。

でも、そもそもスタートアップ投資はそういうものだと思うんですよね。なかなかすべてが想定通りいく性質のものではない。やはりそういう不確実性を織り込んで、しっかりと財務リターンを上げていくことが我々の活動をサステナブルにしていく秘訣かなとも思ったので、あえてファンド活動にしたという経緯があります。

そのため『BRICKS FUND TOKYO』ではファンド期限がきたらしっかりとイグジットをしていくことになるんですが、そのイグジット先が三菱地所になるかもしれないという話はありますね。たとえば、どこかの事業部が、「うちと事業シナジーがある」といえば、その事業部に対してイグジットしていく。そのときは他の株主も含めて納得できるフェアバリューで買ってもらうので、ファンドとしてはリターンが出ます。これはまだ実現しておらず、想定のうちの一つですが、十分あり得るケースかなと思います。

今後40社ほどに、ファンドとして投資していくつもりです。様々な投資先との事業連携を生み出した結果として、たとえば事業部側にM&Aなどでイグジットしていく案件が一つでも生み出せたら良いなと思います。

近藤『unito』はそもそも、事業連携が非常にうまくいっているという感触があります。今、30社ぐらい、大手と言われるような会社さんと連携させてもらっている中で、その中で投資していただいているのは1社か2社ぐらいなんですよね。どちらかというと協業は、出会うための理由付けでしかなく、本質的に協業すべきであれば実際に投資もしくは協業が自然と成立していくはずなんじゃないかと思います。

そういう前提に立った時に、投資家に求めていることは何かというと、やはり信頼と、先ほどの話にもありましたけどずっと株を持っていてほしいことかなと。

それこそそういう見通しまで、けっこう強く意識してしまっているところはあります。

塩山持ち続けるのも全然ありだと思います。我々の部署でいうと、投資をしている/していないで協業を決めているわけではないです。

当然投資している関係性であるとすると、何かしらのリストに常に出てきますから、想起する回数は増える。でも、投資していなかったとしても起業家の方から言ってきていただければ、我々はその方のために働くので、逆にお尻を叩いてほしい感覚はありますね。

その言ってきてもらう頻度が、投資しているところだと上がるのはありますけどね……。たとえば、私は電動キックボードのLUUPの担当なんですが、もうしょっちゅう「ここに新しくポートを設置させてください」というお話がくるんですよ。そうやってお尻を叩かれたら、私はその部門にその都度、話をしに行きます。

これは、別に、投資先でなくても「塩山さん、ちょっとこれやってくださいよ」みたいな話があればやることも可能なので、どんどん言ってくれればみたいな感じですね。

大矢そうですね。次のテーマでスライドが出てくるかもしれませんが、弊社には製造業の側面もありますし、紙からデジタルへの流れでITスタートアップと協議をするケースもあるんです。

研究開発型のスタートアップとご一緒したケースで、VCさんが先にお金を提供していて、我々が入る前に調達額に達してラウンドが閉まったため、我々は投資をせずに、ものづくり研究開発や量産支援のお手伝いをしたケースがあります。スタートアップ支援は、お金だけではありません。製造業の特徴を活かしたものづくり支援も、我々が支えられる経営資源の1つなんですね。

個人的には、この会社さんにぜひ投資したいと思っていたんですが、4年前にお会いしてからまだ投資できていません。ただ、関係性はずっと続いていますし、ずっと支援し続けています。

近藤そうですよね、やはり協業を前提とするといいつつも、本質的に良かったら自然と協業が成立していくものなので、おっしゃる通り投資によるブランディング部分が実は1番いいのではないかなと私自身は思いますし、そこが大切だなと思っています。

橋本協業は投資とイコールではないと思います。ただ、投資すると、それは「同じ船に乗ること」になるため、10年といった長い時間軸をご一緒する仲間になる。そうなると、こちらの事業にあまりメリットがなくても、投資先として助けないといけないという状況になります。

先ほどLUUPさんのお話もありましたけど、「仲間になった以上は汗をかきます、がんばります」ということですよね。事業上のメリットがあまりなくとも、たとえば「こういう先を紹介してください」とか「こういうことをやってください」と言われたら、キャピタリストががんばるという関係性になる。協業だと利害がかなり合わないとできないと思うので、投資すると仲間になり、使っていけるアセットが増えるところはあるんじゃないかなという気がします。

近藤社内で話を通しやすいとかもありますよね。

橋本そうですね。非常に巻き込みやすくなりますね。

寺田弊社は現在10社ほどの株主がいらっしゃって、半分以上が事業会社のCVCです。具体的に挙げるとギフティ、BIPROGY（旧日本ユニシス）、SBIホールディングス、みずほ銀行、三井住友銀行、東京センチュリー、クレディセゾンなどですね。で、この問いに対する私の答えは、橋本さんと近い「協業と投資はまったく違う」でして。

投資していただいた以上、スタートアップの経営者からしたら家族同然だと思っているんですよね。クロスマートという会社を成功させるための家族だから、当然わがままも出てきますし、指導もしていただきますし、こちらもいろいろ要求させていただきますと。家族なんですからね、というスタンス。投資していただいた以上は、事業成長のために力を貸してもらうというのが私の答えです。その上で、独立系VCとCVCとでは持つアセットが違う。

我々は今、食品卸会社向けに『クロスオーダー』というプロダクトの営業活動を行っています。この営業に関しては、みずほ銀行さん、三井住友銀行さん、東京センチュリーさんの全国の営業マンに動いていただいている部分があるんですね。でもここまでの動きって、投資を伴わない協業関係だけではおそらく、進めにくい。各支店の営業マンも、「投資先だからこの会社を応援しよう」という前提があるのだろうと思うんです。CVCさんと連携することで会社を成功させるという観点では、このような「家族としての支援」こそが、我々として非常に強く求めているポイントかなと思います。

牟田そうですね。私はお二方とは違ってCVCから投資を受けた実績がないので、逆になぜ今までCVCと連携できてこなかったのかという話をしてみますね。

弊社の事業はホリゾンタルで、ある意味どの会社も「いいですね、一緒にやってみたいです」みたいなことはおっしゃるんですよ。でも、いざ具体的に連携のための動きをとっていくと、けっこう大変じゃないですか。その中で、「一体、どれだけ良い効果があるんだ？」といった疑問も生じてくるんですね。

弊社のようなプレシリーズAというまだまだアーリーなフェーズでは、「連携に、そんなに多くのリソースを割くの？」という議論が起こり得ます。そして実際に頓挫することもある。

一方で、後になってから「本来はもっとシードフェーズやアーリーフェーズから事業連携をしていけば販売チャネルを強くできた」と感じている起業家のみなさんもいるはず（笑）。

なので、アーリーステージの連携スキームを、もう少しモデル化していくような取り組みも生まれていくと、我々みたいなアーリーフェーズのスタートアップにとっての可能性がもっと広がるのかなと思いました。

あともう1つが、独立系VCだと場合によっては色が付くんじゃないか？とか、たくさんCVCが入ってくるとどういう経営体制になるんだろうか？といった不安もあります。そこでいい意味のコンフリクトを作っていくのかは、先ほどのフェアバリューの議論に近い話なんですが、「こういうことになってもこうなる」みたいないいコンフリクトの見方があると、CVCとご一緒したいと思っていてもできなかった我々みたいな会社が可能性を持てるんじゃないかとは思いますね。

大矢弊社は必ずしも協業がうまいわけではなく、60社以上投資しているなかで今も協業が続いているのは3割くらいですね。先ほど申し上げたように、最初から協業ができていて続くケースはおそらくかなり長く続けられると思うのですが、資金調達のタイミングからスタートする会社ですと、うまくいかなくなるケースもかなり高い確率で出てくるのが実態です。

大矢このスライドはスタートアップから見た弊社がどういう立場なのかを示したもので、1番左は「スタートアップの売り物を買う」、要はうちが顧客になる、弊社から見るとスタートアップを貴重な調達先にするというタイプです。これはライフサイエンス系のちょっと特殊な研究開発事例になるんですが、京大発のスタートアップであるマイオリッジと我々がやっている研究開発が補完関係にあったため、将来的に彼らが設計したものを買って、我々の事業を加速していくという組み方をしたことがあります。

真ん中は、ジャパン・メディカル・カンパニーという乳児向けの頭部矯正ヘルメットを開発している会社との事例です。ヘルメットを作る際に赤ちゃんの頭を3次元計測するんですが、弊社ではVR含めた計測技術を有しているので、簡単な採寸スキャナーを開発して彼らに売ることで、彼らに採寸が楽になるという価値を提供でき、ビジネスの加速に寄与できると。スタートアップから見ると凸版の技術やサービスを調達し、自社ビジネスを加速できるという事業仮説になります。

1番わかりやすいのはイムノセンスというスタートアップの事例ですね。免疫測定デバイスというインフルエンザ検査キットのようなものを応用し、精密かつ定量的に測定していくデバイスを開発している会社なんですが、基本は開発会社なので、我々が製造部分を受託し、お客様に届けると。彼らは我々に技術支援やライセンス提供をし、我々がものづくりをするという相補関係の事例になります。

大矢自治体の手続きをIT化するグラファーという会社と資本業務提携を結んでいます。彼らは書類をデジタル化し、手続きを簡素化するデジタルに強い会社です。しかし、自治体はオールデジタルにはできず、紙も残しておきたいと。そこで、我々は紙の印刷物の事業をやっていますので、グラファーの業務プロセスのなかで紙を残さないといけない部分は紙を残す、デジタルに変えないといけない部分は我々も一部そういうプロダクトを持っていますので、そことグラファーのビジネスをおつなぎして、業務プロセスの頭からお尻まで、紙デジタルの使い分けでトータル支援するという組み方も事例としてございます。

牟田1つ伺いたいのは、我々は今、自社でAIテクノロジーを用いて事業エンゲージ予測をやっているんですね。お話を聞いていて、「自社でやるべきなのか？」と思ったんですよ。どこの努力をするとCVCと連携しやすいのかという方向性について聞きたいなと思ったんですが、いかがですか。

大矢ここは完全に領域と我々の事業部門との相性ですね。あとは我々の狙いが御社の技術を内包したいのか、あるいは御社のビジネスを加速するために我々のアセットを使うことで我々も一緒に成長できるのか、このざっくり2つに分けられるうち、ご一緒する場合はどちらのパターンなのかという話になるかと思います。

塩山いや、単純に凸版さんすごいなと思っているんですけど。何が言いたいかというと、事業会社の持っているケイパビリティや強みは全然違うじゃないですか。凸版さんだと技術を持っていて、技術の目利きができる人がいて、一緒に何かやれる人がいて、売ってくれる人がいる。これめちゃくちゃ強くて、たとえば三井不動産だと「SaaSを売ってください」がいまは難しい部分があるんですよ。やはり、SaaSのセールスには専門的なケイパビリティが必要なので、当社はそれを持つ人材をいまは擁しているわけではない、という意味でチャレンジだなと思っています。

私の勝手なイメージだと、たとえばKDDIさんとかは売れるんですよね。事業会社だったらどこでも「売ってくださいよ」ができるかというとおそらくできない。「ユーザーになってくれるだけでいいです」という話なら、たとえばHRテックみたいなサービスだと会社が大きければ大きいほど動きが遅くなるから、リードタイムが長くなって投資とセットでみたいな話になると時間がなくなってしまうかなと。

投資は世界観が合えばできますが、そのサービスを三井不動産グループの全社導入できるかどうかは「すみません、ちょっと待ってください」となってしまうので、ご期待にどこの部分でどう添えるのかというのが難しい。

塩山で、不動産会社というところでいうとアセットを使う事例は割とやりやすいものなので、たとえば手荷物の空港への当日配送サービス『Airporter』というサービスを展開する上で、インバウンド観光客の方が11時にチェックアウトして深夜便で帰国するときに空港で荷物を受け取れる、ホテル側は荷物を預かるスペースの確保をしなくていいという話などはやりやすいんですよね。

あとは同じ世界観を描ければ、「三井不動産はまだEC領域で伸び代がありますよね」とか「アセットを活用してエンタメ領域をもっと一緒にやりましょうよ」みたいな話もできる。合わせ技なんだと思います。

寺田このテーマから少し逸れてしまうかもしれませんが、今の話ってすごくミスマッチがあり得る話ですよね。それをどうなくしていけばいいのかなと。まさしく、私も御社ともし組めるなら、絶対「営業してください」というと思うんですよ。

塩山おそらく話してみなければわからないと思うんですよね。いろいろな会社に会っていくなかで、その会社の強みを知っていく。たとえば、三井不動産の従業員は2000人もいないので、「セールスする人が確保できない」という話になっちゃうんですよね。

寺田弊社は東京センチュリーというリース会社に投資いただいたんですね。協業からの投資なので、前提として互いに信頼関係があったんです。当時の東京センチュリーさんはスタートアップ投資を積極的にしている会社ではなかったと思いますが、「投資してください」と言ったんです。ご担当者さんの熱意や社内調整のおかげもあり、投資いただくことができました。なので、スタートアップ側はストレートに思いを伝えて、「御社と組めたらこういう未来になるから、投資していただきたいです」と言ってしまうのがいいかなと思います。

塩山そうですね。ひねり出せばなくもないところなので、そのひねり出しを一緒に頑張っていきましょうという思いがあれば全然できる。

橋本スタンスは塩山さんと同じなので、メリットも同様ですね。元々話している通り、協業ありきではないので。今、投資先が8社ぐらいあるんですが、「洸うことをしてください」前提では投資していません。本当に同じ船に乗っているので、何かあったときに頼れる、三菱地所という巨大なアセットを一緒に使い倒すことができるところが投資先から見ると大きいのかなと思っています。担当者自身に信頼を寄せていただいているところはあり、「何か頼んだらがんばってくれるんじゃないか」みたいな人間関係みたいなところがなんだかんだで一番大事だと思います。

起業家の皆さんがCVCを見極めるときには、エゴがない人たちかどうかという視点で見てみるといいのではないでしょうか。どうしても事業会社なので、「1億円入れたんだから1億円分働いてください」みたいなCVCの方もいると思うんですよね。事業会社にいるとそうならざるを得ないといいますか、会社のお金を使った以上PLで回収しなければいけないみたいなところがあるんです。明確にPLをつくっていけるのであれば、すごく相性がいいと思うんですが、そういうケースはすごく稀ですので、そこを事前にすり合わせないとミスマッチになってしまうのかなと。

スタートアップ側のビジネスを伸ばしていくことに対し、コミットしてもらえる相手なのかの見極めが重要です。たとえば我々のファンドにとって定量的なKPIが財務リターンなんですよ。なので、投資先がきちんと成長することは私にとってもうれしいことなので、そのために邪魔になることは当社の事業にとって必要でもしないし、頼られたら全力でがんばりますという、そういうCVCを見つけていくのが重要なのではという気がしますね。

橋本これね、CVCができる前の直接投資でやっていた先が多いんですけど、JV（ジョイントベンチャー）をつくったりすることやっているので、やろうと思えばけっこう踏み込んでやるという感じですね。

投資先との協業や事業連携でどんなことをやっているかをまとめていうと、社会実装をご一緒するみたいなことかなと思っています。やはりR&Dを一緒にというのは難しいんですけど。

スタートアップの皆さんが世に出ていくといいますか、一般化していく後押しはできているのかなと思っています。最近、警備ロボットが普及してきたと思いますが、まだ世にないときに投資をし、徐々に徐々に広げていって、ビルに導入されるとお客様からもたくさん見られるので、「あれ、何ですか？」と問い合わせが増えて事業成長につながるとか。そんな社会実装の支援みたいなところを結構やっているのかなと思います。

近藤Unitoはオペレーションが強く、垂直統合で掃除からプラットフォームを全部やっているコスパがいい会社なんですよね。そうすると、それこそ三菱地所さんや三井不動産さんみたいなマンションや宿泊施設などアセットを持っているプレイヤーとすぐ組みやすい。だからこそ、協業がうまくいって投資の話がそこまで出てこないのかなと学びました。

そういう意味だと、大手事業会社さんだとスタートアップが競合関係になってしまうケースもあるんじゃないかという気がしていまして。投資を意思決定する上で、そのあたりをどう判断されているのかをお聞きしたいです。

大矢ズバリ競合で投資判断に影響したというケースはパッと思い浮かばないですね。たとえば事業部門でそういうケースがあったのかもしれませんが、本社から見て事業部の競合だからやめておこうと議論になったケースはないんじゃないかと思います。

塩山不動産に近い領域のところになると、その領域の知識があるので、社内の目線が厳しくなることはありますね。一方で、投資を通じて仲良くなりつつ、自社でできないところを補完する関係したり自社の知見を提供したりするといったいい関係は築いていけると思います。

牟田CVCの皆さんのお話を聞いていて勉強になりました。皆さんも我々も産業をつくる仕事じゃないですか。そのなかで、自社と他社、スタートアップ同士のアライアンスを変えていく未来をつくれるといいなと思いました。

寺田私自身も勉強になりました。独立系VCとCVCの違いってまだまだたくさんあるなとスタートアップ経営者側から感じる部分があるので、このあとの懇親会でお話ができればうれしいです。

近藤Unitoは大企業の方々が、可能性を感じつつも、なかなか社内で投資できないところに対し、億単位を突っ込んで新しい産業を生み出そうとし、新しいモデルとして成功事例を積み重ねることができているというような会社なんですが、逆に、この挑戦と結果的に日々磨かれるビジネスモデルを大企業側へのノウハウ提供することもできるんじゃないかなと、これまでの協業でも実際にそういうことがあったりして、大企業の方々にとっては、そういうスタートアップ活用方法もあるんじゃないかと強く思っておりますので、いろいろ聞いていただければと思います。ありがとうございました。

橋本日本の企業が直面している課題は、既存事業の延長線上では大きな成長が見込めない、やはり変革をしなければいけないということだと思っています。日本全体で非常に危機的な状況かなと思っていまして、大企業側もそういった危機感を持っているなかでスタートアップ投資をさせていただいています。

世の中を変えていけるのはスタートアップであり起業家の皆さんです。やはりリスクを最前線で取っている方々へのリスペクトを常に忘れずに活動していきたいですね。これは怒られてしまうかもしれませんが、個人的には三菱地所にとってのメリットになるかどうかではなく、やはりスタートアップの皆さんと共に世の中を変え、日本から次の産業をつくってより良い社会をつくっていきたいですし、それが結果として当社の企業変革にもつながると思って活動しています。そういうCVCもいるんだよということですね。そのあたりを少しでもお伝えできていたらよかったなと思います。

塩山非常に良いことを橋本さんがおっしゃってくれたので、私からはあまりいうことがないんですが、ぜひスタートアップの皆さんと投資や協業、新産業創造などいろいろなことができたらと思っています。弊社社長が、最近「不動産デベロッパーではなく産業デベロッパーになる」と話しているんです。そうしたビジョンに共感してて、ぜひ新しい付加価値と日本のためにいろいろな仕掛けができたらおもしろいなと思っておりますので、これからもどうぞよろしくお願いいたします。

大矢今日は貴重な機会をありがとうございました。本当に勉強になりました。CVCの立ち振る舞いも産業によってまったく違うんだなということを再認識しました。凸版印刷のCVCだけでできることは限られていますので、違う産業のCVC、VC、複数のプレイヤーが協力してスタートアップ支援をし、もう1回日本を元気にしていきたいなと思います。ありがとうございました。