八重尾入社後、最初におこなった施策がeNPS調査でした。これは職場の愛着度、満足度を数値化したもので、いわば働きがい調査のようなものです。その結果、経営層が掲げているミッションが現場メンバーに浸透していないまま事業が走り出していたことが判明しました。

八重尾他にも、私が見る限り、経営トップの言動が一致していないと感じる場面が少なくありませんでした。社会情勢やユーザーニーズに対応するために経営方針を変えることは必要です。しかし、当社では経営層が一時の感情から「こうすべきだろう」と意思決定をくだしてしまうことがこれまでは多くて。その都度、現場はどのように業務を進めていけばいいか分からず混乱が生じていました。

東山我々は、“ハイ・シナジーコミュニティ”という新たな概念の組織を追い求めるがゆえに、メンバーに対して「ぜひSEPTAを通じて自己実現を目指してください」と謳ってきました。

ところが、現場では「そもそもどうやって自己実現をしたらいいの？」「その想いをどうやって事業に活かせばいいの？」と、SEPTAのミッションが事業やメンバーとかみ合っていなかったんです。もっと段階を踏んでミッションを浸透させていくべきでした。

東山さらに業務に関しても、本来はチームにとっての最適解があるはずが、私や山口の過去の経験や価値観をベースとして、経営層が最適だと思うフローを適用していたんです。今、振り返るとメンバー一人ひとりの想いや悩みに合わせたアクションができていなかったと思います。

山口経営層は本来、マネジメントを担う立場であるにもかかわらず、「早く結果を出さなければ」「事業を育てなければ」という焦りから、自ら現場に出てあらゆる契約を取りにいってしまうこともありました。それでは若手たちは育ちませんよね。

八重尾一般的に、組織のメンバーから「あなたの経営はここが良くない」と指摘されたら、「お前に何が分かるんだ」と素直に受け入れられない経営者は多いと思うんです。特に、自分でゼロから事業を立ち上げ拡大させてきた人は、思い入れも強いはずですから。

ところが、山口は違いました。入社の浅い私の意見を正面から受けとめ、「ありがとう」と最後まで話を聞いてくれました。そしてもちろん、受けとめるだけでなく、明日からの事業経営にも活かしていくと。

経営層がこのように組織のメンバーの声に耳を傾ける姿勢であるならば、これからどんな課題が生じてもSEPTAなら乗り越えていけるはずだと、ポジティブな未来がはっきりと見えた瞬間でしたね。

八重尾理想としては、現場の想いをすべて知りたいんですよ。人の心は、1日単位、1時間単位でも変わっていきますから。何かあれば早急に手を打たなければなりません。そして、必要に応じて経営層まで素早くエスカレーションをすること。一人ひとりが悩みや不安を抱えこまず、気持ちよく仕事と向き合える環境づくりを心がけています。

山口我々は、“ハイ・シナジー”を社会に実装することを掲げている会社だからです。であるならば、当然それを自分たちの組織内でも実践できなければなりません。

一般的に我々のような企業フェーズでは、即戦力となる人材採用に向けて経験豊富な人事担当者をアサインすることはあっても、組織開発者を採用することはほとんどないでしょう。なぜなら、限られた経営資源の中で、創業者は自分が事業に詳しいという思いもあり、組織のマネジメントも先頭に立って手がけていることが多いからです。

一方、我々SEPTAはフリーコンサルタントのマッチング市場で一定の認知が得られたものの、これから、よりミッションドリブンで事業を推進していくためには、今以上に組織のパフォーマンスを上げていかなければなりません。そのためには組織づくりにおける専門家の力が必要です。そういった背景から、今のフェーズでは異例とも言える、組織開発者の採用に踏み切ったんです。

山口フリーランスマッチング事業の『CoProJect』では、2022年4月から翌年の4月まで1年間で売上が260％伸びています。プロフェッショナル人材であるコンサルタントの登録者数は、ローンチ当初より人材獲得に注力してきたおかげで、今なお拡大傾向です。

対し、コンサルティング事業は2023年に立ち上げたばかりの新規事業。まずは年内に複数のクライアントからRFPの依頼をいただくべく推進中です。

東山一般的に、法人と個人とのマッチングプラットフォームを展開している企業は、手数料が発生する法人側を重視する傾向にあります。しかし、SEPTAではあえてコンサルタント側に立って、スピード感のあるコミュニケーションに力を入れているからだと思っています。

山口創業浅く、SEPTAのメンバーがまだ2〜3人だった頃、ある競合が圧倒的な資金を広告宣伝に投下して、我々のサービスユーザーであるコンサルタントを軒並み奪われてしまった時期がありました。このままマネーゲームになれば必然的に負けてしまう。そこで、その競合とは同じ土俵に上がらず勝負できる戦略が必要でした。

そこで手がけた施策は次の2つ。1つは、SEO対策とSNSを活用したダイレクトメッセージでユーザーを集めること。もう1つは、カスタマーサポートの強化です。具体的には、すでに『CoProject』のデータベースに登録されている人材に対し、実績やスキルに合った案件をこまめに紹介していきながら顧客満足度を高め、繋がりを強化してきました。

山口アーリーフェーズのスタートアップは多額のマーケティングコストをかけられず、「お金を使う」以外の方法でサービスを拡大していく必要があります。

これはスタートアップの教科書に書いてあるような当たり前の話かもしれませんが、横（競合）を見るのではなく、目の前にいるユーザーととことん向き合うこと。そして、彼ら彼女らが求めていることを知りニーズを満たすためにコミットすること。それが我々にとっての正解だったんです。

青嶋私はこれまでどの業務においても常にユーザーファーストを心がけてきました。相手がどんな志向を持ち、何を求めているのか。ユーザーの本心を引き出すために、一人ひとりと丁寧に向き合うことを大切にしてきたんです。それはSEPTAの事業においても変わりません。

青嶋コンサルタントの方から「こういう場所で、こういう働き方をしたい」という要望があれば可能な限り応えていく。さらに、こちらからも積極的に提案をおこなっていく。そうした姿勢が認められて「青嶋さんに担当してもらえて良かった」「SEPTAさんは対応が早く、他のどこよりも一番サービスの質に満足しています」と褒めてもらえることが多いんです。それが励みにも繋がっていますね。

海野私は2023年4月に入社したばかりですが、自分ができることは積極的に手を挙げています。その1つとして社内のマニュアル整備に着手しています。もちろん業界や業務は理解していますが、コンサルタントと話をする中で、万が一、分からない単語が出てきた場合、すぐにメモしてその都度、調べることを徹底しています。

こうした積み重ねによって一段と業界の理解が深まり、企業とコンサルタントをマッチングする上でも役立っています。将来的には職種や業界ごとに押さえるべきポイントをまとめて、社内で共有していきたいと思っています。

神林SEPTAは、まだまだ教育体制を整備中ですが、チームのメンバーと共に業界や業務の知見をキャッチアップしながら、常にアップデートしています。それにより、今、業界で何が起こっているのか、どんな人材やスキルが求められるのかリアルタイムでキャッチアップできているため、コンサルタントの方からの要望にスピード感を持って対応できるのだと思います。

もちろんコンサルタントの方と目線を合わせるために知識を身に付けることは大事です。しかし、最も大事なことは、青嶋さんがお話をしてくれたように信頼関係を築くことです。常にコンサルタントに寄り添うマインドを念頭に置きながら、日々業務に取り組んでいます。

東山例えば、これまでのSEPTAの朝会では、結果的にリーダーからの“業務報告”がメインになっていたんです。議事は円滑に進むものの、聞いているメンバー側はどうしても受け身になりやすい。

そこである時、「そもそも朝会のスタイルについてどう思うか」「何か改善の余地はないか」と参加者全員に発言を促してみたところ、今までよりも活発に意見が出てきました。1つの課題に対してもいろんな角度から意見を出し合い、探求し合うことが大事だとあらためて気づかされましたね。

神林そうですよね。リーダーを決めると、リーダーではない人が生まれる。そうするとリーダー以外は「自分で考えて意見を言わなくてもいいかな」と思ってしまう人が構造上どうしても出てきますよね。本来、各メンバーが主体的に意思決定できるように、組織としてのあるべき姿の共有と、個々の役割が明確に自分ごと化できていれば、リーダーが存在しなくてもいいという場面は多々ありそうですよね。

東山“ハイ・シナジーコミュニティ”や自律型組織のような組織運営では、一人のリーダーが上に立ってメンバーを引っ張っていくのではなく、メンバーの主体性を引き出して、メンバー自らが率先して課題に取り組めるようにサポートする“サーバントリーダー”が合っているのかもしれません。メンバーの自主性を尊重しながら、組織のミッションやビジョンを達成していくためにメンバーを導いていく。それがSEPTAにおけるリーダーとしての役目だと思いますね。

八重尾 確かに、我々が目指す“ハイ・シナジーコミュニティ”や自律型組織においてはその方法はベストだと思います。しかし、サーバントリーダーのあり方は、人によって合う人もいれば、合わない人もいるので気をつけなければなりません。

例えば、経験の浅いメンバーに対しては、自主性を求めるよりもリーダーが指示を与えた方が成長する場合があります。また、メンバーが声を発しない限りリーダーは手を差し伸べない、というスタイルでは、何か問題が起きたときにサポートが遅れてしまう場合もあるからです。

東山確かに、リーダーのあり方とは、相対する個人に合わせて考える必要がありますね。

山口事業面においては、プロフェッショナル人材のための自由なインフラ環境を構築し、フリーランスへのトータルサポートを目指しています。

例えばフリーランスにまつわる「負」として、それまでの組織で得られていた成長に比べ、フリーランスになると能力成長が得られにくいといったことがあるんです。ですので、我々のサービスのユーザーでもあるフリーランスのための教育コミュニティを、今後の新規事業として立ち上げる予定です。その際、SEPTAのメンバーにはぜひ主体的に手を挙げてもらい、上記の課題解決と自己実現が合致するようなアイディアを生み出してもらえたらと期待しています。

そして組織面では、引き続きハイ・シナジーコミュニティの実現に向け、心理的安全性が高く、働きがいのある環境づくりを戦略的に行なっていく予定です。そのためにも、MVVの浸透や、私たち経営陣を筆頭にマネジメント・リーダーシップ力の向上を目指していきたいです。

メンバーは皆、大前提「組織を良くしよう」という想いを抱いています。今、我々が同じ目的に向かって歩き出せたのも、羅針盤となるミッションがあるからです。この“ハイ・シナジーコミュニティ”を掲げるSEPTAだからこそ、多様な働き方が求められる現代において、組織・個人双方のWILLが満たされる豊かな社会を築くことができると信じています。