AIはあくまで手段、"顧客密着"こそが競争優位・高利益を生む──後発SaaSのTOKIUMが「BPaaS時代」を先取りできた理由と、「社会インフラ級」のプラットフォーム戦略とは

松原私たちのお客様にも多く含まれる中堅中小企業には、経理部門の多くが2～3人で、誰かが退職や異動をしてしまうと業務が回らないような状態になっています。導入前のフェーズでは「担当者が変わると運用が立ち行かなくなりそう」といった声を、私たちも現場で日常的に聞いています。

昨今、SaaSを複数導入することが中堅中小企業でも当たり前になっており、それらを管理し切る難度も高まっています。バックオフィスには、とにかくさまざまな悩みが山積されていく状況なんです。

なので私たちは「使いやすく、運用しやすい（≒細かく運用しなくてもいい）プロダクト」を提供することに注力しています。

黒﨑ソフトウェアの機能は、時代とともに各社の差異が薄れていきます。圧倒的な差分をつくるには、ソフトウェアの枠を超える必要がある。それが人力であれ、ハードウェアであれ、ユニークネスのある事業をつくり、残したいというのがTOKIUMの前提にはあります。

松原外から見れば、私たちもSaaS企業の一つとして見られると思いますが、実際にはSaaSへのこだわりはほとんどないんですよね……！

目の前のお客様が何に困っているかを正確に把握し、それをSaaSで解決できればそれはそれで良いですし、SaaSだけでは解決できないのであれば人力のオペレーションを組み合わせてでも解消しようという姿勢にこだわる。実は私がこの会社に関して一番面白いなと思ったのは、この「SaaSにBPOが付属している」ところでした。

黒﨑ちょっとデザインがいいとか、ちょっと価格が安いといった差別化には興味がなかったんですよ。圧倒的な差分をつくるとなると、ソフトウェアという考え方から出なければいけないと思いました。

松原私が深く携わった『TOKIUMインボイス』の立ち上げの際は、全国のお客様に対して直接営業していました。導入いただいた後には、必要に応じてお客様の取引先に電話をしたりメールをしたりもしていました（*）。

その際、メールアドレスを持っていなかったり、そもそもITサービスのアカウントをつくるという概念自体に馴染みがなかったりという方々に多く会いました。それで改めて、「ソフトウェアだけで解消できる範囲って本当に少ないんだな」と感じたんです。ソフトウェア企業に転職してきたのに（笑）。

それであればこの周辺の部分を、人力を使ってでも徹底的に巻き取る。この戦略が実は非常に有用なのだろうと感じました。テクノロジーを起点に起業していると、なかなか取り組みにくいことだとも思うので、やればやるほど真似できない強みになりそうだと感じています。

黒﨑スマイルカーブはもともと、製造業の戦略策定時などで多く使われていた概念です。ビジネスのプロセスを上流（企画・開発）、中流（製造・組み立て）、下流（販売・保守サービス）に分類し、自社にとって付加価値の高い部分（＝コア業務）は自社で行い、付加価値の低い部分（＝ノンコア業務）はアウトソースすることで、プロセスを最適化するという考え方です。

私たちはこの概念を借り、提供価値を整理しています。企業にとってノンコア業務である「支出管理」という領域でアウトソースの受け皿になろうとしています。専門企業だからこそ、新しいテクノロジーを導入し、大規模な投資を伴う整備を実施する価値があります。

黒﨑通信インフラとも似ていますよね。基地局を建設するのは、あくまで通信の専門企業と建設企業であり、その通信インフラを使って事業を行う携帯キャリア企業が自ら手を動かして建設するわけではありません。

そのためにインフラに対して専門企業が集中投資を行い、それを他の企業が共有する。

TOKIUMはこのようなイメージで、すべての企業に必要となる「支出管理のインフラ化」を目指しています。

黒﨑コロナ禍では経費の利用が一気に減りましたから、当時提供していた『TOKIUM経費精算』がほとんど使われなくなってしまったんですね。でも私は「お客様を失いたくない」という思いから、既存のお客様にひたすら電話をかけたり、自ら商談に出たりしていました。

当時のプロダクトはこれだけでした。「月3万円であれば、削らないでおいてもらえないだろうか」なんて思いで、とにかく“密着”しようと必死でした。

松原既存のお客様を訪問して、「今、何に困っているのか」というミクロな一次情報を大量に浴びることで、世の中のマクロトレンドを実感できるのです。それが新しいサービスやオプションにつながっています。

これは最近も当然のように継続しています。私も直近3～4カ月で100件以上のお客様に直接お伺いし、多くの一次情報を得ることができました。

松原以前、自分で起業した時に、なぜ上手くいかなかったのか。それは顧客理解という観点にあると今ならはっきりと言えます。

TOKIUMで実際にお客様の声を聞きながら、「ここなら役に立てそうだ」という感触を得ていくプロセスの中で多くの気づきがありました。私が頭で考えて「こうだろう」と思うものと、お客様が現場で求めていることの間に、たいてい何らかの乖離があるものです。思いもよらないところに、顧客のニーズやサービスとしての価値が眠っているんですよね。

お客様だけでなく、その取引先にも葉書を出し、メールを送り、電話をかけるといった作業は、キラキラした仕事に見えないかもしれません。しかし、一度失敗を経験しているからこそ、むしろそういった地道な仕事でお客様の真のニーズを拾っていくことには大きな価値を感じられました。起業して失敗した時とは何もかもが違います。もっとテクノロジードリブンなSaaS企業に入っていたら、こうしたことには気づけなかったかもしれません（笑）。

黒﨑松原さんはおそらく「求められるものをつくりたかったのだろう」と思います。そこは同じ気持ちだった気がします。私も以前はBtoCのアプリを提供していましたが、当時はApp Storeにレビューが書かれても深い理解には至らず、なぜユーザーが使い続けるのか、なぜ解約するのかなどの理解が浅いままでした。

でもBtoBに舵を切り、多くのお客様からお話をお聞きする必要性が高まると、深い悩みや求めていることを聞けるようになり、見える世界がガラッと変わりました。目の前で「ありがとう」とまで言ってもらえる。嬉しいですし、直接声を聞ける楽しさまで今は感じていますね。

松原「○○さんだから信用して導入する」という事例が多いのです。もちろん、そもそも「IT×人力」というプロダクト自体の差別化で、商談が進んでいる中での話ですよ。

実際に一つひとつの受注の現場では、プロダクトがどれだけ魅力的だろうと、最後の決断を後押しするのは「人」だと思うんです。弊社のメンバーは皆、あまり社内向きにならず、本当にお客様の役に立ちたいと思っている。そのことがお客様にも伝わって、信用をいただけるのだと思います。

私から見ても、素直で良い人が多いですね。私もこのチームのメンバーが好きで、チームの役に立ちたいという思いがあったことが、業務委託から入社するという決断を後押ししてくれました。

お客様が何か困ったときに、「この人は信頼できるから相談しよう」「逃げずに助けてくれるだろう」と思ってもらえる企業文化が築けているのが今のTOKIUMです。これは意外と、成長要因として無視できない部分ではないかと思います。

黒﨑自分の考え方に完全に染めようとしないのです。外資系企業は「アップ・オア・アウト」と言われるようにプロフェッショナリズムを重視する傾向があると思います。もちろんTOKIUMでも、組織として生産性を追求していきますし、お客様にも生産性を販売しているような面があります。

ただ一方で私は、「この仲間と長く一緒にやっていきたい」という想いも持っている。松原さんを始めとして皆、外資系企業の価値観に触れながらも、それを押し付けることはなかった。プロフェッショナリズムと温かみという二面性を内包できているのがこの組織の強みです。

黒﨑これは半分ネタですが（笑）、私は運動部経験がないんです。将棋部で、一人で黙々と将棋を指して過ごしてきました。

そんな私から見ると、アメフト経験が松原さんたちの動きの中に見えて面白いんですよ。役割を明確に分けて、持ち場を全うすることで、チーム全体に貢献していく。この価値観が自然と根付いている。

松原確かに、部活のような感覚を思い出すことが多いです。1つの大きな目的に向かってチームのメンバーがお互い努力して切磋琢磨する雰囲気がありますよね。1人のスタープレイヤーが引き上げてあげるというよりも、チームとして切磋琢磨して成長していくという感じです。

松原今後に向けた強みとして特に大きいのが、オペレーションです。経理に特化したオペレーションをまわし続けられる、日本の中でも特に大きな組織になっています。

別の角度から表現すれば、「ノンコア業務を細かいパーツに分解してマイクロタスク化し、『規模の経済』を活用し、高い生産性で処理する」というノウハウと実行リソースがあるということ。これは様々な領域に転用できるでしょう。

松原AIは今もプロダクトに組み込んでいますし、更に活用を強化していきます。一方、ユーザーにとっては「AIを活用すること」自体が価値になるわけじゃないですよね。業務を集中処理するベンダー側、つまり私たちが、ひっそりと裏側で実装すれば良いと考えています。

現在私たちが緻密にオペレーションを組んで行っている人力の作業を、徐々にAIに置き換えていくというのが理想です。その変化を、お客様が全く感じないくらい自然に進めていけると最高ですね。

たとえば社会インフラの一つである「郵便」において、郵便システム上でどんなテクノロジーが使われていて、昔と今でどんな風に進化していっているのか、生活者はほぼ気にしなくても「出せば届く」んですよね。それと同じでいいと思うんです。

松原きちんと設計すれば利益は出ますよ。私がこの会社に可能性を感じたのは、この収益構造がしっかり設計できていた点が大きかったのです。

確かに、以前から存在するBPO事業の多くは、個社の自由度をそのまま受け入れて納品する形態を採っているため、利益率が圧迫されやすい。しかしこれを共通の汎用タスクに落とし込み、タスク分解して分散処理すれば、処理ボリュームを出せますし、しっかりとビジネスとして成立する。これがこの会社の最も素晴らしい点だと思っています。

お客様はそれぞれ「自社は少し特殊なので」とおっしゃるのですが、実はパターン化して解決できることもかなり多いです。ここに、専門企業が集中処理する大きなメリットがあると思います。私が入社したときと比べると、領収書だけでなく請求書に関しても処理体制が整っている。どんどん処理スピードも上がっていますし、その仕組み自体を改善することもまだまだできそうです。

なので、これからより一層生産性が高まり、処理単価も下がっていくでしょう。そこにAIを本格活用していけば、今では考えられないほどの生産性を実現できるかもしれませんね。

松原超大手企業ではERPでしっかりと経営管理体制が構築されていると思いますが、中堅・大企業になってくると、そういったシステムを入れている企業は少なくなります。稟議にしても、契約書にしても、紙と電子契約のツールが混在しており、経費精算、請求書はそれぞれ別のツールでカバーしている状況があります。

これらを私たちがまとめて処理することで、一連の取引を横串で管理できます。その結果、「この仕入先に対してコストが急に増えているから確認が必要」といった経営の意思決定を素早く行えるようになるのではないかと思います。

黒﨑2,000名規模であろうと5,000名規模であろうと、SaaSはそもそも産業としてまだまだ小さなセグメント。社会に対するインパクトがSaaS単体ではあまり大きくありません。その壁を超えていきたいというのが、今のTOKIUMの見据えるところです。

“やった感”はあるけれど産業全体へのインパクトが小さいSaaS事業をやりたいわけでは全くありません。地味でカッコ悪く見えるかもしれないけれど、大きなインパクトを残せる事業をひたすら追求していきたい、その一部がたまたまSaaSだったという方に賭けたいと思うんです。

松原4年前と比べ、規模も基盤も大きくなって、私の知らないところで「『TOKIUM』を使っている」という声をかけられるようになりました。動かすものが大きくなっているので、そのダイナミズムを感じやすい環境にはなってきましたね。

黒﨑導入企業数がかなりの規模になってきて、「支出管理プラットフォームを入れないと経営が成り立たない」という世界を、私たちが起点となってつくれるんじゃないかと本気でイメージできるようになってきました。そんなダイナミズムをメンバーのみなさんも感じられるんじゃないかと思います。

松原日々生活していて、たとえばマンホールを見るたびに「この下に広がる下水道こそが、社会のインフラだな」と感じます。日常的に人が感謝することはあまりないと思いますが、下水処理は常に当たり前にそこにあって人々の生活を支えている。電気やガスなども、もちろんそうですね。

社会のインフラになりたいと標榜するのであれば、そういったレベルを目指さなければいけないでしょう。そのような会社をつくる礎になりたいと思っています。