2014年の『アイミツ』リリース後、ユニラボは2019年までエクイティ・ファイナンスでの資金調達を実施せず、外部へのPRも控え目だった。ローンチ当時に話題になったことを覚えている読者は、長い空白の期間があったと感じるかもしれない。

成長に時間がかかる経営方式である自己資本経営を7年間維持してきた背景には、代表の栗山氏が考える「堅実かつ優良な企業」という理想がある。言い換えれば、地に足をつけて着実に積み上げていくビジネスをつくる企業。ユニラボは確たる戦略と信念に基づき、選択的にスモールである姿勢を貫いてきたのだ。

ユニラボが「堅実かつ優良」な企業として目指しているのは、「日本の商習慣を変える」ことだ。『アイミツ』を通して、日本企業のBtoB取引にはびこる“無駄”の解消に取り組んでいる。

たとえば法人が買い物をするときには、インターネットやパンフレットで情報収集し、一社ずつ資料請求する必要がある。また多くの受注業者は、営業マンと商談しないと見積もりを出してくれない。結果として、各社の見積もりが出揃って価格やサービス内容を比較するまでに、膨大な時間がかかってしまう。

BtoB受発注の市場規模は巨大で、この課題解決で世の中に与えられるインパクトは大きい。経済産業省のデータによれば、BtoB ECの市場規模は344兆円。さらに、「日本経済の数十パーセントはBtoB受発注で出来ている」と栗山氏が語るように、現在ユニラボが取り扱っている相見積もりはこの7年間で15万回程度に留まっており、一年間に何百万回と取られているもののほんの一部だ。

ユニラボが自己資本経営に成功したのは、「明確に存在する大きな課題の解決」に取り組んできたからだ。「明らかに世の中が求めているサービス」だからこそ、資金調達や派手なPR施策を打たなくても、堅実な事業成長を描くことができる。

栗山氏は「堅実かつ優良な企業」の好例として、工場用間接資材の販売を手掛けるモノタロウや、飲食店を中心とする受発注プラットフォームを展開するインフォマートの名前を挙げる。両者ともにメディア上でのブランディングは最小限に抑えながら、粛々と売上を伸ばし続け、上場後に大きな成長を遂げ、名実ともにインフラ企業となっている。

栗山氏が「堅実かつ優良な企業」を志向する源流には、2004年に入社した創業期のディー・エヌ・エーでの経験がある。

モバゲーができる以前、ディー・エヌ・エーは現在と比べると地味な会社だったという。CEOの南場智子氏は表舞台に出ることも多かったが、それ以外の社員は黙々と仕事に向き合っていた。

その後、栗山氏は入社から5年で執行役員となり、組織規模が100人から1,000人以上に拡大する急成長期を経験した。当時のディー・エヌ・エーは「世界のゲーム市場を過半を取る」を目標に掲げ、圧倒的なスケールで事業を拡大。栗山氏は優秀なメンバーと全力投球で仕事に取り組み、「大切なことは全てディー・エヌ・エーで学んだ」と語る充実した20代を送った。

だが、栗山氏は執行役員という立場で経営に関与するなかで、上場企業の良し悪しをどちらも肌で感じてきたという。一般に、株式による資金調達は、返済義務のない資金を得られる代わりに、株主から経営に関する説明責任を求められる。経営がうまくいっている間は問題ないが、厳しい時期には批判され、経営への口出しにより身動きが取りづらくなる。栗山氏の「選択的にスモールである」志向性は、上場のデメリットを体で理解しているからこそ生まれたといえる。

その後、栗山氏は30歳を節目に立ち止まる。30代という大事な時期に何をすべきかを悩み、「メガベンチャーの執行役員という立場よりも、小さくても自分の会社をやりたい」と考え、ディー・エヌ・エーを退職した。2012年にユニラボを起業。その2年後に『アイミツ』をリリースし、1年半で単月黒字化を達成した。

言ってみれば、株主による介入を防ぐことと、大規模なインフラ構築という、一見すると両立が難しいものを共存させようとしていたわけだ。そして、その難題に打ち負かされることなく、彼は順調に事業を成長させてきた。

しかし、ユニラボは2019年、エクイティ・ファイナンスへと経営方針の舵を切る。2019年、2020年のたった2年間で、シリーズA・Bで総額21億の資金調達を実施。栗山氏の言葉を借りれば、「第二創業期」である。

スタートアップ業界においては、「起業後はとりあえずエクイティ・ファイナンスで資金調達する」が定石となっているようにも思える。対して、ユニラボは創業直後から数々の投資家から声をかけられてきたにもかかわらず、外部資本を意図的に避けてきた。それでもエクイティ・ファイナンスに踏み切ったのは、先だって自己資本経営によって単月黒字化を達成し、会社としての基盤が固まっていたからこそだ。

ユニラボが経営方針の舵を切った理由は、「受発注を変革するインフラを創る」ビジョンを実現するためだ。しかし、7年間積み上げてきた自己資本経営を辞めるのは、相当な覚悟が必要となるだろう。なにが栗山氏を後押ししたのだろうか。

栗山氏は、社員全体を巻き込んで会議を行った。テーマは、「外部資本を入れず10年以上をかけてビジョンを達成するか」もしくは「資金調達してビジョンの姿を5年程度で達成し、その代わり上場を目指すか」だ。

写真提供：ユニラボ

結論は、「みんなで一緒にビジョンを達成するため、時間をお金で買う」エクイティ・ファイナンスへの方針転換だった。だが資金調達したからといって、闇雲に「上場ゴール」を目指すわけではない。現在のユニラボは、すでにマザーズの初期上場も狙える売上規模だという。しかし、あくまで上場は急がず、堅実に足元を固めている。

2020年、ユニラボは“コンパス”（バリュー）を改定した。新しいバリューは、英語で “sincerely”や “integrity”を意味する、「まっすぐ」だ。この言葉は、栗山氏が創業から語りつづけた「誠実な会社をつくろう」を、正式に明文化したものでもある。かつてユニラボが理想とした「誠実さ」は、会社の姿が大きく変わっても、社員を幸せにする信念へと形を変えて残りつづけている。

2021年4月、ユニラボは上場に向けて、「2本目の柱」となる新サービス『アイミツCLOUD』をリリースした。『アイミツCLOUD』は、「企業を探す」「見積もる」「比較する」といった一連の業務を商談なしで行い、クラウド上で受発注情報を一元管理できるサービスだ。

『アイミツCLOUD』が導入を想定しているのは中堅・大企業だ。これまで、ユニラボの取引先は零細・中小企業が中心だった。なぜなら、大企業は昔から契約している特定の業者としか取引しないことが大半だからだ。

しかし、栗山氏はリサーチを重ねるなかで、大企業こそBtoB受発注の課題が山積みだと気づく。ユニラボが目指しているのは、「日本の商習慣を変える」こと──栗山氏は、大企業ともしっかり関係構築し、受発注の最適化に取り組むべきだと考えた。

大企業向けシステムの開発は、ステークホルダーが多く業務が多岐にわたる困難な仕事だ。だが、これまでのBtoB受発注の経験を活かしつつ、資金調達で集めたキャッシュを新たな事業開発への投資に回すことで、ユニラボはより大きな課題に取り組めるようになったのだ。

ユニラボは資金調達前後から人材採用を強化。マネジメントの層が厚くなったことで、組織体制の確立に着手できるようになった。

またユニラボは着実に上場へと歩みを進めているものの、「まだまだサービスは発展途上」だと栗山氏は語る。とくに『アイミツ』は、もっと売上を伸ばす余地があるが、人手が足りていない。

栗山氏は、ユニラボが求める人物像を「堅実であることをポジティブに捉えられる人」だと語っている。巨大なテーマを前にして、「まだやり切れていない」という想いを社員と共有し、少しずつ改善のアイデアを出しつづけられる人が必要だ。

明確な目的意識を持ち、簡単に資金調達はしない。上場を目指すならば、事業がサステナブルになるまで堅実に取り組みつづける。そして、上場やM&Aにどんな大義があるのか責任を持って考えつづける。

テック企業に倫理性が求められる現代だからこそ、ユニラボの目指す「堅実かつ優良な企業」の理想は、これからのスタートアップ経営の一つのロールモデルとなりうるだろう。

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