武井表面的にはただ花をサブスクで届けるというサービスに見えますが、私たちが向き合っているのは、花き業界にあるサプライチェーン全体です。最上流にある生産者から、市場、仲卸、生花店までをうまく連携するかたちを構築することで、業界全体をアップデートしたいと考えています。

田邊オリジナル製品の製造会社（Original Equipment Manufacturing、OEM）にコンセプトだけ投げて完成したものを監修する、とかではなく、安心安全だと確信を持てる野菜の選定から入り、レシピ開発まで自社で行っています。

「自分を好きでいつづけられる人生を」というビジョンの通り、食べることで、自分に良いことをするっていうセルフケアの文化を作っていきたいと思っています。

久保僕たちがやっているのは、インテリアを中心とした耐久財の“サーキュラー・エコノミー型PaaSプラットフォーム”です。必要なものを必要なタイミングだけ利用して循環させていくことで、廃棄をなくし、サステナブルな「ものを捨てない社会づくり」の実現を目指しています。

久保1年間で海に捨てられるプラスチックごみって約800トンと言われているんです。それが大きな問題になって、ビニール袋の有料化とかが始まったわけです。

一方で、耐久財の年間の廃棄量は約6,000万トンもあると言われているんです。数字が大きすぎてピンとこないですよね。このまま大量生産、大量消費、大量廃棄を続けていいのか、というのが創業当初からずっと感じている課題です。

田邊野菜を食べるときって、もちろんそれ自体が美味しいというのもありますが、それ以上に「体に良いものを食べた」っていう喜びがあると思うんです。自分で自分に良いことをしたっていう。でも、美味しい野菜を気軽に摂れる場所って意外と少ないなと感じたんです。

武井“買いづらさ”という意味では、花も似ているかもしれません。花って元々インターネットとかで買う文化がないんですよね。基本は店舗に行って買うというのが一般的です。でも店舗だと当たり前ですが、店ごとに商品ラインナップが違ったり、開店時間や閉店時間が違ったり……買いづらいんですよね。あと、ブーケを買おうとするとオーダーメイドだから数十分待たされたり。とにかくUX的に良くないな、と感じました。

一方で業界課題も強く感じています。最も大きいのは、やはり「花ロス」の問題。店舗での売れ残りによる破棄も多いですし、市場で流通前に破棄される花もかなり多いんです。

武井私たちの場合は、まず最初に「ユーザーさんの、うれしいを創る」というミッションを決めてから取り組む領域を選定しました。たくさんの人に日常のなかで「うれしい」と感じてもらえるようなtoCサービスをつくりたいと思っていて、そのなかでも「花」のドメインってブルーオーシャンだし、レガシー産業でIT化が進んでないな、と。

あと、花って人生で最も幸せだと言われる結婚式でも、人生で最も辛いと思われるお葬式でも使われてるんですよね。そういう点からも、花の可能性は無限大だなと感じたんです。

久保着想を得たのは自分が引っ越しをしたときです。前の家で使っていた家具を大変な思いをして新居に運んだんですが、どうも部屋の雰囲気と合わなかったんです。仕方なく捨てることにしたんですが、なんかもったいないなと思って。経済的にもそうだし、労力的にも、環境的にも。

自分の場合、自分ごと化できて手触り感のある事業じゃないと熱狂できないんですよね。事業を立ち上げるときってやっぱりそこが重要で。だから正直、最近までTAMとかSAMとかまったく興味なかったですもん（笑）。

田邊自分も同じです！ 僕自身、野菜が大好きっていうわけじゃなくて、正直ステーキとか焼き肉のほうがテンションが上がります（笑）。でもだからこそ、野菜を摂ることの優先順位を上げるのって難しいなと感じていて。もっと楽しく、カンタンに野菜を食べられたらいいのにと思ってサービスをつくりました。

プラントベース食*が地球環境に優しいということであったり、冷凍することでフードロスの解決につながったり……。そういう社会課題は、自分が欲しいサービスを作っていく過程で結果的に向き合うことになった、という感じです。

久保最初こそ自分でサービスを作っていきますけど、途中からは使い続けてくれている“熱狂的なお客様”に委ねるという感じですかね。

田邊ウチもユーザーさんとのリアルの接点を増やして、「求められているものは何か」を重視してサービスを変えていくというのを意識しています。自分のこだわりを貫いて、求められていないものを作ってしまうのが一番危ないですからね。

武井ユーザライクでは元々別のプロダクトをやっていたんです。ギフト向けのECサービスだったんですけど、1年間ほど鳴かず飛ばずで。それでユーザーヒアリングをめちゃくちゃやったところ、自分たちが思っていたものとは違うユーザーペインがあることに気づいたんですよね。

「花って高いよね」とか「普段の生活に取り入れたい」とか。「ああ、これは今のサービスを改善していくよりもピボットして作り直したほうがいいな」と思って、今のサービスになったんです。それくらいユーザーさんの声は重視しています。

でもミッションである「ユーザーさんの、うれしいを創る」というのは変えませんでした。そこは会社の根幹というか、大事な思いでしたから。

久保自分もユーザーさんの声を大事にしつつも、やっぱりあえて変えないということも大事だと思っています。それこそ、レンタルから購入につながるマネタイズを行わないというのもひとつです。会社のミッションに嘘をついていないからこそ社員がついてきてくれているというのもありますし、そういう思いに共感してもらって行政との提携が決まったりもしています。

田邊求めているものをユーザーさんがすべて話してくれるわけでもないですもんね。むしろ本当に欲しいものこそ、言ってくれないとすら僕は思っています。ユーザーファーストの考えは持ちつつ、ビジョンとかミッションといった根幹になる部分は簡単に変えちゃだめだと思いますね。

武井私たちのような広いサプライチェーンを扱う会社だと、当然必要な職種も幅広くなります。そういう意味では、将来的に意思疎通が取りづらくなってくるという可能性は考えられると思います。そこで大事なのは、社員全員が向いているベクトルを揃えること。そのためにはバリューを浸透させることが大切だと考えています。

特に「ユーザー起点」というバリューを重要視していて、具体的な施策としては、全てのチームでユーザーヒアリングを行っています。経理や人事、エンジニアも含めて全員です。

あとは、3カ月に1度社員全員で合宿に行くなど、ウェットなコミュニケーションを取っているんですよね。面接でもそういうことをはっきりと候補者に伝えるようにしていて、そこである程度スクリーニングしているというのはあります。

田邊Greenspoonでも採用の段階でそのあたりをスクリーニングしています。「自分を好きでいつづけられる人生を」というビジョンはもちろん、サービスを好きでいてくれてるかどうかという点も重視しています。もちろん現段階のサービスを100点だとは思っていませんが、それでもビジョンに共感してくれていたり、サービスの方向性を好きだと言ってくれる人じゃないとやっぱり難しい気がしますね。

あと組織づくりにおいて意識しているのは、社員のパーソナルな部分の理解。社員みんなが「今、自分を好きな状態でいるかどうか」ということを大切にしています。毎月社員全員と1on1を実施して丁寧に話し合いをしていますし、社員合宿なんかでも事業戦略の話し合いよりも、社員同士の相互理解を深めるようなワークを多くしています。まずは社員自身が幸せじゃないと、ユーザーさんに幸せは届けられませんから。

久保システム的な体制もそうですが、制度や仕組みなどについても、まずは土台を整えるということを大切にしています。なので「インフラファースト、グロースセカンド」ですね。

久保本当に必要な人材を採用するためには早くても半年かかります。そこから制度設計してインストールして……とやっているとまた半年。その1年の間に、UXが著しく低下したり、組織として士気が下がったりするんです。

今の会社の前に一度会社を立ち上げているんですが、経営者としての自分の未熟さから色々な失敗をしているんです。その一つが、とにかく会社の成長を最優先にしてしまい、社員もお客様も不幸にしてしまったこと。だからこそ、この点に関しては強いこだわりがあるんです。

武井「ユーザー起点での事業の捉え方」というのは間違いなく身につくと思います。先程もお話しした通り、ユーザーライクでは徹底的に「ユーザー起点」を重視して、社員全員がヒアリングを実施しています。自社では「ユーザーさんに憑依する」と言っているんですが、ただユーザーさんを考えるということと、ユーザーさんになりきるということとは全く違います。

だからこそ、コロナが広まる前までは必ずユーザーさんのご自宅にお邪魔してヒアリングを実施していました。どういう間取りでどういう場所に花を飾っているのか、という“深いインサイト”が大事だと思うからです。

久保他社と比較したときのクラスの特徴として、ひとつにバリューチェーンの長さがあります。一部分だけを見て仕事をするわけではないので、自然と多角的な視野や思考が身につくと思います。例えば広報で言うと……ベンチャーの一人広報って「一にも二にも行動！」ってなりがちですよね。でもバリューチェーンが長いと、ロジカルな仕組みづくりも必要になってきます。社内外のコミュニケーションなんかも重要です。

「行動力」も「思考力」も、どちらかひとつだけではあまり役に立たないんです。両方が必要。

武井ウチもサプライチェーン全体に関わっているので、「自社以外」のことまで考えなければいけません。そういう意味でも、多角的な視点を得られるというのはありますね。

田邊自己成長のために仕事をしても面白くないと思うんですよね。そんなことよりも「このサービスで世界を変えたい」とか「こういう人を喜ばせたい」とかっていう思いを持って仕事をしたほうが楽しいんじゃないかな。自分もスタートはそういう思いで事業を立ち上げましたし。そのほうが結果的には成長していることにもなると思いますよ。

久保これまで家具などの耐久財の業界って、ものを売ったら終わり、家具を設置したら終わり、だったと思うんですね。でも僕は、そこをスタートにしたいなと思っているんです。

どこにどんな家具を置くかというのをUI、その空間でどんな体験を提供するかというのをUXだとすれば、理想とするUXを提供できるUIに一発でたどり着くことなんて絶対ないんですよ。サイト制作とかでは当たり前の考え方ですよね。細かい改善を繰り替えることが大事なわけです。僕が目指しているのはまさにそこで。サービスを使い続けてもらうことで、オフィスであれば、理想の働き方に気づけたり、体言したいカルチャーに行き着くことができたり……そういう世界観を目指しています。

そのためにはやはりテクノロジーの力が不可欠です。どのように調査して、どうカスタマーサクセスを仕掛けていくか。極めてデータドリブンでなければいけないと思っています。なので、データアナリストとかデータに強い人は是非。あとは、全く新しい事業モデルを作り上げていくことになるので、BizDev人材の活躍の機会もどんどん増やしていきたいですね。

武井花き業界は先程お話しした通り、レガシーですしサプライチェーンも長いです。それに、花って生モノでもあるので、非常に扱いが難しいんですね。

それでも、生産者とか市場の方々と協力することでなんとか体制が整ってきています。なので今度はそれをユーザーさんに還元したいというか、今後はユーザーさんを喜ばせる施策にもっともっと取り組んでいきたいですね。例えば、ユーザーさんが楽しめるようなラインナップを増やすとか、ユーザーさんの好みにパーソナライズしていくとか。

採用したい人材は……ポジションはあるので、わりとどんなバックボーン持っている人でも歓迎ですけど（笑）。ウチはメガベンチャーからの転職が多いんですよね。目の前の事業を成長させる経験はできたけれど、これまでよりも広い範囲を見たいとか、もう少し大きな裁量で仕事がしたいとか、もう少し自分の仕事のインパクトを実感したいとか。そういうことを感じている人はフィットすると思います。

田邊Greenspoonは創業当初から言っていますが、グローバルのウェルネスブランドをつくるというのが今後の挑戦です。

スターバックスとかハーゲンダッツとかハイネケンとか、僕たちが「かっこいいな」と感じて、なんとなく食べたり飲んだりするブランドって日本から生まれていないんですよね。日本の食品メーカーで起きているのはとてつもなく激しい価格競争で、結果的に営業利益がとても低いというのが現状だと思います。

そこで戦うんじゃなくて、『グリーンスプーン』のミールを食べたときに「ああ今日は自分に良いことしたな」って思ってもらえるようなブランドをつくりたいんです。

そのためには、それを「本気でやるぞ」と思ってくれる人に入ってきてもらいたいと思っています。やっぱり事業って意思が大事だと思うんです。執念というか。グローバルウェルネスブランドなんてそんな簡単にはつくれないですから、絶対にやるんだという強い気持ちがないと無理だと思っています。