武井評価をいただいたのは、『ブルーミー』のここまでの伸びと、ユーザー起点へのこだわりですかね。加えて、社内の隅々にまで、数字で語る文化が浸透していること。ここからサービスの磨き込みと非連続的な事業拡大に向け、思い切りアクセルを踏むんです。サービスとして完成しつつあるだなんて、全くもって思っていません。

直近は『ブルーミー』を育てつつも、近いうちにお花のギフト領域のサービスも新規事業として開始します。そうして数年以内の上場を目指します。

武井上場前後の頃には、他の業界へも事業を展開していきたいですね。具体的にはまだ何も決めていませんが、花き産業のようにユーザー起点が足りない産業はまだまだあるはず。

例えば、フルーツとか。フルーツのサブスク、という事業は良いかもしれません。あるいはベビー用品とか。すでに「モノ」が存在する産業で、それを日常的にユーザーさんに届けるサブスクサービスであれば、『ブルーミー』で培ってきた強みが活きる領域になります。「ユーザー起点×データドリブン」の基軸を守りながら横展開していきます。もちろん、その業界における仕組の変革まで見据えて、です。

いずれにせよ、ミッションは「ユーザーさんの、うれしいを創る」ですから、『ブルーミー』のように、生活者のみなさんの日常を豊かにするようなtoCサービスを、次々と作っていきます。

武井最終的な目標は、ソニーやパナソニックのように、一家に必ず一台はその製品が使われているようなブランドを持つ企業になることです。そのために、ライフスタイルをさまざまな角度から彩る事業を、多面的に展開していくつもりです。

その先駆けとして展開している『ブルーミー』というサービスの面白さ、そしてその裏側にある産業変革というインパクトをぜひ知ってほしいですね。

武井「教え子たちの人生に良い影響を与えたい、だから学校教員になりたい」と考えていました。教育学部に進み、アルバイトは家庭教師でした。そのバイトの中で、運営会社の事業開発現場にまで関わるチャンスがあったんです。間近に見たのは、たった4人の社員で創ったサービスが、学校教育ではカバーしきれない学生たちの成績不振問題を解決していくというダイナミズム。

経営者になるほうが、ものすごくたくさんの人たちを対象に、良い人生を送る手助けができるかもしれない。そう感じて、人生の方向転換をしました。

この会社で、より多くの人たちが幸せになるサービスやプロダクトを次々に展開していく。そうして「一家に一台」という世界を創ることができれば、私がもともと抱いていた想いを成就させることにもなると考えています。

武井ユーザーさんのニーズに基づき、最適な事業展開を進めるためには、旧態依然とした仕組みを変えていく必要も生じます。私たちは、花き産業の構造変革にまで、ユーザー起点で取り組んでいるんです。

お花は昔から、冠婚葬祭の機会に贈られることが多かった。大きい花束のほうが映えるので、丈が長いお花にニーズが集中していたんですね。だから生産者（農家）さんも、できるだけ丈の長いお花を栽培しようとするのが自然な流れです。市場も「○○センチ以上のお花じゃないと仕入れない」と決めています。具体的には50センチ〜70センチくらいが多いですね。

でも私たちのユーザーさんが求めるものは違います。自宅の戸棚に置くような小さな花瓶に刺すのが目的なので、30センチくらいの短いお花で十分。従来の花き市場には存在しなかった、全く新しいニーズなんです。

武井一般的には知られていないと思いますが、お花を出荷する際には「規格」に沿う必要があります。きちんと取り引きしてもらうために、生産者は各出荷元で定められた規格に合わせて商品を作っているんです。

『ブルーミー』でも以前は、長いお花を仕入れ、茎を切り、サイズを調整してからユーザーさん向けに発送していました。でもこれ、かなり無駄が多いと思いませんか？私たちの茎を切るリソースだけじゃありません。生産者さんたちは、茎を長く育てるために時間や労力を惜しまず注いでいます。丈が長い分、輸送費だってかさみます。それなのに私たちはその茎を切ってゴミにしてしまう。

エンドユーザーさんの感覚は変わっているのに、産業構造が変わっていないから、無駄が生じている。この現状を抜本的に変えていくために、「ブルーミーフラワー」と名付けた30センチ丈の新しい規格を花き産業の中に創りました。生産や物流の構造を、時代に合わせて効率化していくための、大きな一歩を踏み出したんです。

武井とにかく、「花き産業の仕組みを良くする、社会的意義のある事業」という点を強調したいですね。

実は、30センチ丈のお花って、50センチ〜70センチ丈のお花より短い期間で作れるんですよ。だから、旧規格のお花1本を作る期間で『ブルーミー』向けのお花を2本作れてしまいます。生産者さんは販売量を増やせて、売上も伸ばせるし輸送費や茎を切るコストなどを削ることができます。生産者さんもユーザーさんも、みんなハッピーですよね。

武井花き産業で生産や物流の構造を変えられたのは、ユーザーライクしかいなかったのではないかと思います。市場の仕組みといった業界構造が、ほとんどユーザー目線に立てていない現状があったわけです。

新たなプレイヤーが参入して、明らかな価値創出をもって信頼を勝ち得ていくこと──産業変革に必要なのはこれ以上でも以下でもありません。だから、今ようやく変革を実現しつつあるし、これからももっと取り組んでいける、と確信を持っています。

武井ライフスタイルといっても幅広い。だからどこかにブルーオーシャンがあるはずだ。そう考えていたころ、お花をもらう機会があり、ピンと来たんです。「IT化がまだ不十分で、産業自体に伸びしろがありそうだ」と。

それでまずは、お花のギフトECを始めました。お花って、男性からしたらお店で買うのはなんとなく億劫ですし、女性であっても店頭に買いに行く面倒臭さがある。「イケる」と思っていたんです。私の課題意識から始まった事業構想ですね。

でも実際には、何カ月もユーザーさんが増えず、「どうしたものかな」と。

武井そこで一念発起し、停滞状況を打破して伸ばしていくために、ユーザーヒアリングを本格的に実施したんです。するとユーザーさんから出てきたのが、「お花の値段って、高いよ」という意見。当時、ギフト用のお花は一つ5,000円くらいだったので、「言われてみれば確かにそうだな」と思いました。つまり、「お花の価格を安くしなければいけない」という方向性が一つ、見えたんですね。

もう一つ大きな意見に、「そもそもお花をギフトとして贈ろうとはなかなか思わない」というものがありました。これはちょっと考え込みましたね、どうすればこの課題を解消できるのか……と。チームで議論して至った仮説は、「日常生活にお花が存在していないのが問題では？」ということ。

ワインのような商品であれば、日常的に触れているから「ギフトとして贈ろう」という想いも生まれますが、お花はそこまで日常生活に浸透していない。そこで「お花を日常的に触れるものにしなければいけない」という方向性が新たに見えました。

武井お花を「リーズナブルな価格で提供する」、そして「日常的に触れ合えるものにする」という二つの方向性に基づき、ギフトではなく「日常使いでお花を楽しめるサービスにしよう」と決断しました。これが今の『ブルーミー』の始まりです。思い切ってピボットしたんです。

この必死のユーザーヒアリングがなければ『ブルーミー』はなかったですし、ここまでの成長もありませんでした。

武井ユーザーヒアリングは、全メンバーの仕事だと考えています。マーケティングチームだけでなく、全部門・全社員が毎月実施しています。エンジニアや経理、人事など、社内のあらゆる人間がそれぞれ実施し、結果を全メンバーに共有しているので、社内全体が同じ目線に立てるんですね。アルバイトのメンバーにだって、もちろん共有しています。

こうした取り組みを怠ると、同じ目線に立つことができず、どんなに定量的に語ったとしても本質的にはわかり合えません。良い意思決定ができなくなっていくと思うんです。バックオフィス担当であっても「ユーザーさんを知りません」とは言わせたくない。

カルチャー面で言えばもう一つ、冒頭で話した数字やデータへの意識も重視しています。「数字は苦手です」とも言ってほしくない。

「ユーザー起点」と「数字で語ること」をセットにして取り組むことで、他社には真似のできない、圧倒的な成果を生み出し続ける組織カルチャーの醸成につなげようとしています。

武井直感的に「お花は感性的な商品なんじゃないか？」とよく言われますが、ビジネスをグロースさせるのに必要なのは、やはり定量データに基づいたアクションです。データ、つまり数字ありきで考えるのがビジネスの基本。なので、常に数字に落とし込んで、定量的な仮説検証を重ねています。

例えば、お花を購入するときにユーザーさんが気にすることとして、お花の色味がありますよね。「このユーザーさんは赤が好きなんだ」とか。あとは「どのお花同士を組み合わせると満足度が上がりやすいのか」といった蓄積もあります。これはまだわかりやすい例ですが、より込み入ったデータもあります。

こうしたものをすべて、当然のように定量的に扱っていくんです。

武井例えばユーザーさんにアンケートを取る場合には、満足度を点数で測るだけではなく、データに基づいた仮説を基に、誰に対してどのような質問をするか、厳密に決めてから、新しい目標となるデータを取るためにヒアリングをします。「商品を購入し続ける中で、心理がどう変わっていくか」ということも、同様にデータ化しています。

このように、どんなに定性的な事象であっても、必ず数字に落とし込んで定量的に捉えようとします。そういう努力をやってみることで、ビジネスの現場で納得感の高い仮説を立て、推進することが可能になります。

武井toCのサブスクというビジネスモデルで結果を出すために、「データドリブン」であることは必須です。プロダクト開発ではもちろんのこと、経理やHRなど、あらゆる部門で数字で語ることを徹底してもらっています。

もちろん、全ての事象を数字に落とすことはできませんが、基本的に社内の議論は数字に基づいて語られています。それくらい、数字で語ること、「データドリブン」であることは、私たちにとって至極当たり前のことです。

武井「2周目人材」とも言うべき人が弊社には多いですね。例えば、サイバーエージェントのようなメガベンチャーや、GAFAMと呼ばれるような外資系大手IT企業の出身者。事業開発やプロダクト開発を牽引し、新たな刺激を求めているような人たちです。

「ユーザーさんと向き合う時間を極限まで増やしてプロダクトを考えたい」とか、「プロダクトだけじゃなくて、組織開発もしてみたい」「もっとチャレンジングな環境で勝負がしたい」といった想いで、弊社に興味を持っていただく感じですね。

こうした人たちの選考を進める際の、ユーザーライクならではのこだわりを紹介させてください。数字にこだわって成果を出してきた人なら、現職や前職の細かい数字も事細かに語れるはずですよね。なので、そこをじっくり聞いていくんです。例えばセールスが必要な事業であれば、年間の総受注数や、受注単価、営業パーソン1人あたりの営業利益、週次のKPIなど。

そういう質問をしてその回答を聞けば、その方がどれだけ意識を高く持って、事業成長に関わる変数を自分なりに因数分解しながら、数字に向き合って日々の業務遂行をしているか、すぐわかるじゃないですか。

あとは、ワイワイ話すのが好きな人が多く在籍してるので、コミュニケーションが好きな人だとフィットするのが早いだろうなと思います。

どのチームのミーティングからも大体笑い声が聞こえてきますが、事業の話は数値で、それ以外はフランクな感じで、というのがユーザーライクのカルチャーなんでしょうね。

採用で妥協するわけにはいきません。これからも「我こそは」と思うみなさんを心からお待ちしています。面談から、レベルの高い議論を楽しめると思いますよ（笑）。

武井現在は執行役員になっている久保裕太郎の例を出します。アマゾンジャパンで事業開発を担い、日本で物流拠点を新設したり、倉庫ロボットを新規導入したり、といったスケールの大きな仕事をしてきました。この経験を活かし、弊社でも入社1カ月後には一つ目の自社で花を加工する工場を立ち上げ切り、そこから半年かけて複数の工場を作るプロセスをリードしてくれました。

武井今では工場のアルバイト合計数十名程度を、久保が直接マネジメントしつつ、育成も進めて4名を社員登用し、発送オペレーションをさらに洗練させています。このくらいのスピード感で、事業に価値を創出していける人材を探しています。

武井「数字や成果」ばかり言っていると誤解されるのが、「ドライな人間ばかりなのではないか」ということ。ですがそんなことはありません（笑）。チームでビジネスを進める以上、ウェットなコミュニケーションも非常に重要です。クールに数字に基づいて語りながら、先ほどご紹介した通り関係性を上手に構築していって組織づくりも担うことができる。こうした実力を備えたメンバーを増やしていきたい。

武井私たちはたとえこの先上場しても、むやみやたらに企業規模を拡大するのではなく、「少数精鋭」という採用姿勢を貫いていきたいと考えています。というのも、弊社の基盤となるのはtoCサービス。消費者のニーズはすぐに変わっていくものなので、スピーディーに対応して変化を創っていく力量が、メンバー一人ひとりに必要です。となると当然、求めるビジネスレベルも高くならざるを得ない。

一人ひとりのレベルが高ければ、いたずらにメンバーを増やす必要もありません。質の高い議論で、効率的に事業を伸ばしていく組織を理想としています。だから、少数精鋭を目指すんです。

ほかのどの企業よりも、精鋭が切磋琢磨している、そんな唯一無二の組織づくりに、これからますます注力していきます。

武井具体的にはあまり覚えていないのですが、幼稚園や小学校で出会った先生たちから、非常に多くのことを学んだような気がするんです。そのうち4人くらいは今でも付き合いがあります。

そんな原体験から自然と「自分が教師になって、人生に良い影響を与える側になりたい」と考えていました。経営者になろうなんて、当時は夢にも思いませんでした。大学では教育学部に進んだんです。

その頃に家庭教師のアルバイトを始めたのが転機になりました。大学生ですから、自分で使えるお金を増やしたいという思いがあって、アップセルの提案を始めたんですね。「授業のコマ数を増やしたら成績が上がりますよ」なんて言い方で。親御さんって、成績を上げるために家庭教師を雇っているわけですから、信頼できる家庭教師から勧められたら、やっぱり考えやすいわけです。それで、多くの家庭でコマ数が増え、結果的に私の収入も増えるwin-winの仕組みを、自発的につくりました。

すると、他の家庭教師と比較して多くの授業を受け持っている私の存在が、家庭教師の派遣会社の目に留まったんです。「親御さんからの評判も良くて、全生徒に週二回以上のコマを入れてもらっている。一体何者なんだ、この学生は」みたいな感じで（笑）。

「家庭教師よりも、本社で営業をやらないか」と直々に持ちかけられたことをきっかけに、本社側でインターンとして働き始めました。

武井インターンとして働いていたこの会社で開発したサービスが、全国に広がっていくプロセスを間近で見ることができたんです。本社にはたった4人の社員しかいなかったにも関わらず、その4人が作っているサービスが、学校教育ではカバーしきれない学生たちの成績不振問題を解決していく。このダイナミズムに驚かされました。

そこで、教師として目の前の人に大きな影響を与えていく人生と、経営者として良いサービスを作って無限大の人に影響を与えていくのと、どっちが自分に合っているのかを考えました。そして「自分は、より多くの人に影響を与えたい。だから、経営者になりたいのだ」と悟ったんです。