「創業1日目から1,000億円規模の企業を目指して」──Payme COOを経験したX Mile野呂氏が明かす、年率500%成長を維持する事業・組織構築ノウハウ

野呂『CrunchBase』（世界最大級のベンチャーデータベース）の上から下まで海外事例も含めて3,000社くらいを全て調べ尽くしました。伸びている会社とそのビジネスモデルはどんなものかをくまなく検証したんです。その後、膨大な数のアイデア出しや事業計画の作成を行いました。X Mile創業からの半年間は、毎日地道にリサーチと検証を重ねました。そして、やっと辿りついた領域の一つが、「ノンデスク産業」という領域だったんです。

野呂「ノンデスク産業」とは文字通り、製造業・物流・建築といった現場作業に従事する業態のことです。PCだけでなく、タブレットやスマートフォンといったデスクがなくても使えるデバイスに対応して、業務効率化や事業成長につながる価値を提供する必要があります。

日本ではこれまでも、オフィスワークの業務効率化などホリゾンタル SaaSの事業領域ではユニコーンレベルの企業が多く生まれていますが、それらの上場SaaS企業によるM&A、統合も進んできて、徐々に成熟してきている印象があります。

一方、私たちX Mileが挑むノンデスク産業の領域はまだまだ未開拓といえます。日本におけるノンデスクワーカーの数は、全就業人口の約60%を占めています。それにも関わらず、物流、建設、製造といったみなさんの生活を支えるインフラに、光が当てられてこなかったというのが現実です。私たちはノンデスク産業の課題を解決することで、産業に携わる方や、消費者の生活の質を高めたいと思っています。

日本から次のユニコーンが生まれるとしたら、このような巨大産業の変革を起こすバーティカル SaaS・プラットフォームが一つあると考えています。

野呂HRプラットフォーム事業は、一言でいうと、ノンデスクワーカーの求人検索に特化した「メディアサイト」です。具体的には、ノンデスクワーカーに特化したメディアの運営と、リクルートエージェントとして転職支援を行っています。そして、そこで蓄積したデータベースを活用して他のノンデスク産業の領域に横展開しています。

SaaS事業では産業に特化した経営支援ができる「バーティカルSaaS」です。ノンデスク産業は、あらゆる産業の中でも特にデジタル化が遅れている産業の一つと言えます。というのも、紙やエクセルで帳票管理が行われていたり、今なお受発注はFAXを使っていたりする事業所も多いというのが現状です。多くの企業がIT人材不足に陥っています。

そこで私たちは現場の負担を軽減できるようなプロダクトを開発しています。紙で行われていたやりとりをデジタル化することで少しでも深刻な人材不足を解消したいと考えています。

野呂1つ目の「スキル」については、これまで携わってきた建設DX、製造業、SaaSなどのスタートアップ経験が活きるBtoB SaaS・プラットフォーム事業が得意だと考えました。

2つ目の「ライク」については、マイナス部分をプラスに変えるような社会課題の解決に繋がることがしたいと思ったのです。

3つ目の「マーケット」については、BtoBの産業区分を上から下まで全て見ていく中で、特にポテンシャルの大きいレガシー領域のDXに焦点を絞っていきました。

このようにして私なりの3つ円が交わったのが「医療・介護領域」や、「ノンデスク産業」の領域でした。

野呂「医療・介護領域」には、既にリーディングカンパニーが多くいたので、「私がやらなくても誰かの手でDXは進められる」と思ったんです。

一方、「Founder Market Fit」を見つけた当時、レガシー産業に取り組むスタートアップの数は比較的少ないと感じました。海外と日本を比較すると特にそう感じました。それまでにも私自身が製造業・建設業・物流などのお客さんとの接点が合ったこともあり、課題を感じていたので「まずは挑戦してみよう」と決めました。

野呂レガシー産業DXの切り口の1つ目は「SaaS」、2つ目は「マーケットプレイス」3つ目は「自社が新しいデジタルプラットフォーマーになる」、または「それらの組み合わせ」が多いと考えています。このうちどの方向性から、どのセグメントにアプローチし、どの時間軸でシェアを伸ばすかによって、企業の「色」が出てくるんです。

例えば、製造業のマーケットプレイスを切り口にSaaSを展開したり、建設業のSaaSを起点に受発注プラットフォームを伸ばすなどです。または、初めは企業目線で需要の高い採用支援やコンサルティングの分野から事業開発ベースで切り込みながら、徐々にDXの三つの切り口へと繋げていくやり方もあります。

創業当時のX Mileではプラットフォームの切り口から、BtoBのマッチングを行うUberのようなアプリ開発を行っていました。実は、そこで手応えを得られなかったので、採用支援を切り口にまずは事業所のアカウントを押さえていく方針に転換したんです。これが功を奏して5,000事業所の企業様との契約に繋がりました。その顧客との接点こそが、現在のSaaSやプラットフォームなど事業開発の起点になっています。

野呂新規事業が上手くいっている会社って、自社の経営ケイパビリティが強い領域から事業を進めていると思うんです。そこで鍵になるのが、「組織・オペレーションを横展開できること」。エムスリーやエス・エム・エス、AnyMind Groupなどが素晴らしい例だと思います。

また、当たり前のことかもしれませんが、ユーザーにとって「Nice to have」ではなく「Must have」つまり、なくてはならないサービスから攻められているか、キラーコンテンツを作ることができるかどうかが重要です。キラーコンテンツの例としては、法規制がかかるため今後絶対にやらなければならない業務の改善などです。着手する順番も重要だと思います。

加えて、日本のノンデスク産業ならではの課題として、事業者様側にIT人材がいることが稀なので、SaaSの価値をお伝えすることの難易度が高いという問題もあります。なので、実際にSaaSを使っていただき、効果を実感していただくためには、キラーコンテンツと同じくらい、泥臭いきっかけ作りも必要不可欠です。

新規事業の立ち上げに関しては「撤退基準」も聞かれることも多い項目です。これは明確で、「リリース時点のユーザーからの反応量やペインの強さで決まる」と思っています。例えば、上手くいった事業はリリースした瞬間から、問い合わせの電話やメールが鳴り止まなかったりします。

なので、新規事業においてはとにかくリリース数と、スピードにこだわるべきだと考えています。リリース時のお客さんの反応を見ながら、撤退するか投資するか、投資するならどの程度か、これら一連の意思決定をスピーディーに行うことができるかが勝負を分けるのではないでしょうか。

野呂企業が価値創造のための事業活動の効果・効率を徹底的に磨き上げ、優位性を構築することを「オペレーショナル・エクセレンス」といいますが、この模倣は容易ではありません。例えばリクルートやキーエンス、ベイカレント・コンサルティング、SHIFTなど日本で時価総額を伸ばしている企業に共通するのが、「組織・オペレーションに強い」ということだと思います。事業やビジネスモデルは時代によってどんどん変わりますが、企業文化や組織・オペレーションは容易に置き換えられません。

私は創業時から、起業するなら日本経済にインパクトを与えられる大きな会社を創りたいと思っていました。ですから、Day1から1000億円企業を前提にして組織をつくろうと決めたのです。それを既に成し遂げている企業と同じように組織とオペレーションを構築しなければならないと考えていました。

私たちはまだ創業4期目ですが、いわゆる社内Wikiはかなり整ってきたと思います。ナレッジコンテンツ記事は現在300本以上に増えており、中途採用で大手企業から来た社員に「前職より整備されているような気がします」と言われたりもします。

また、スタートアップの創業期は即戦力人材を中途採用するのがセオリーですが、私たちX Mileでは創業期から新卒や第二新卒など未経験者も採用をしてきました。

結果的に、X Mileでは未経験者に対する教育や研修の仕組み化が根付き、社の未来を担う人材が社内から生まれていることが特徴かもしれません。

野呂それは、COO渡邉さんの影響です。渡邉さんと私は性格も歩んできたキャリアも真逆です。私は粗くてもスピード重視です。ひたすらに0→1をやってきました。一方COOの渡邉さんは組織化、仕組み化、データ化を緻密に行ってきました。これは私には到底できない磨き込み方です。

私たちはこれまで、組織が急拡大する上で起こりうるリスクを先回りして対処しながら、事業を運営してきました。乗り込む市場の拡大が見込めて、事業拡大をする前提ならば、初めから拡大に耐えうる組織構築しようと考えたからです。今でも1ヶ月ごとに組織を見直していますが、まだまだ組織のオペレーションは磨き込めると思っています。

野呂私たちが対象とする市場の大多数は中小企業です。つまり、SMB（中小企業）を開拓できるような組織オペレーションをいかに構築できるかが重要です。

日本のSaaS企業ではプロダクトが強くても、営業が弱い企業も見受けられます。CPL（リード獲得単価）を数万円ほどで営業を外注している企業も多くあります。

しかし、私たちのようなスタートアップは自社独自のハウスリストを資産として蓄積したり、インサイドセールスの改善サイクルも早いというのが特徴です。そのためプロダクトを自社で作るのが良いと考えています。

X Mileでは徹底した、仕組み化、組織化といったオペレーションの磨き込みで事業成長と組織拡大を効率的に実現していく。創業期から組織や業務基盤の構築に積極的に投資しているのはこういった理由からです。

野呂もともと海外に興味があったので、面接で「1週間後にベトナムに行けますか？」という質問に「はい」と二つ返事でOKしました。駐在したベトナムでは、地方含めて全土を飛び回りゼロから販売網を構築、工場を立ち上げ2桁億円規模まで受注を拡大させることができました。その後カンボジアの拠点長として「EV3輪」という環境に配慮した電動三輪車事業の立ち上げを行うなど、さまざまな経験をさせていただきましたね。

テラモーターズでの経験は今でも生きています。新規事業立ち上げフェーズで成功率を上げるためには正直、打席に立つ回数が重要だと思っています。私はスタートアップでチャレンジを重ね、起業後には打席に立ち続けてきたことで、事業の勘所を掴めた気がします。

野呂起業を志した動機は「日本経済をなんとかしたい」という想いでした。ICU（国際基督教大学）に在籍していた時、日本経済の厳しい現状を初めて知りました。

「日本を再興するためにどうしたら良いのか」と、当時考えた選択肢は、ベンチャーキャピタル、起業、政府系機関の3つでした。

ただ、政府系機関やキャピタリストとして世の中を動かせるような立場になるのには10年単位の時間がかかると感じました。「それなら起業する方がが早い」と思い、その準備としてスタートアップに参画し経験を積んできたのです。

野呂夢やビジョンは大きく、毎日行う小さなことの積み重ねを大切にしています。常に新たな投資をし続けないとベンチャー企業は生き残れないですし、油断せずに、ただ淡々とやるべきことをやるのみだと思っています。

野呂創業期は会社として不安定ですし、未来も見えづらいので、家族や友人に「ここで働いている」と胸を張って言えない人も多いと思います。

X Mileでも最近やっとメンバーから「家族に胸を張ってX Mileで働いていると言えるようになった」「年々、事業も環境もどちらも良くなっている」という声が上がったり「X Mileで働いていることにすごくいい印象を持ってもらえた」という声を聞くようになりました。会社を創業してこれほど嬉しいことはないですよね。

自分の周りの人に対して誇れる会社じゃないと働き続けるのは厳しい。事業の成長性を維持するには、同時に守りの部分も固めなければならない。組織としての働きやすさが「安心感」を生み、ひいては採用競争力自体を高めることができると思います。

野呂働き方改革やデジタル化が急務とされているノンデスク産業の課題解決を通して、令和を代表するメガベンチャーを創ることです。

そのために新規事業をこの1年で3つ以上立ち上げています。3年後や5年後に既存事業の成長ペースの天井が来たときに、今の新規事業が次の成長を支える領域になると考えるからです。新規事業を生み出し、売上成長率を担保することが私に課せられた使命だと思います。

野呂ここ最近では、メガベンチャーで事業部長を勤めた方、子会社の立ち上げに携わった方、上場企業に事業を売却した経験がある方のような経験豊富な人材がX Mileのミッションと事業構想に魅力を感じてジョインしてくれています。

もちろん新卒からも優秀な人材が生まれてきています。20代半ばで1億円規模のP/L責任を持っているメンバーもいます。

X Mileの経営ではスピーディに​​大きな役割を渡して権限委譲することを心掛けています。「新規事業の立ち上げ（0→1）」「既存事業の成長（1→10/10→100）」どちらも味わえる環境は魅力的だと思います。

野呂ネクストユニコーンが生まれる領域、そして実際に目指せる企業はそう多くない。その点ノンデスク領域は、日本の人口減少が招く「インフラの崩壊リスク」という巨大な社会課題に向き合うことができる。つまり、ユニコーンが生まれやすい領域の一つだと思っています。

「令和のリクルート」のようにメガベンチャー、社会課題を解決する事業家集団、No1プラットフォーマーをつくりたいという人。X MileではCxOなどシニア人材、事業部長・部門長・マネジャーなどのミドル人材もまだ少ないので、近い将来の上場企業の役員を目指せるキャリアを提供できる会社だと思います。