三菱商事で7年勤務し、南米駐在も経験し、大学生が憧れるキャリアを歩んできた赤木氏が表明したのは、高い年収や豊かな生活よりも、チャレンジングな業務や成長に対する意欲の言葉だ。そのエネルギーを存分に注ぎ込める業務に就くよう、社内に働きかけるという手もあったはず。しかし、赤木氏が選んだ選択肢は、10Xへの転職だったのだ。

そのなかで10Xを選んだ決め手を聞くと、赤木氏は「一言でいうと余白ですね」と答える。

一方、マッキンゼー・アンド・カンパニーから2021年2月に10Xへとジョインした田村氏も、赤木氏同様、二社目にあたるキャリアに10Xを選んでいる。

10Xとの出会いは、偶然にも赤木氏と同様DCMベンチャーズからの紹介。同社のアソシエイトであり、田村氏と同じく元マッキンゼーの猿丸 美喜氏より紹介を受けて10Xに興味を持ったという。

しかし田村氏にとっては、小売という業界も、社員数が数十人という企業規模も、はたまた『Stailer』ローンチから1年も経っていないというまだ浅い事業フェーズも、その全てが未経験の領域。自分が価値を出せるか、不安は大きかったという。それでも10Xが採用プロセスにおいて必ず実施している入社前の”トライアル”を経て、「ここで働きたい」という気持ちが一気に強まったと振り返る。

まだ誰も着手していない領域で、自ら先陣を切って価値を創っていく。このチャレンジを思う存分できるという魅力こそ、彼ら2人を突き動かした正体だ。もちろん単なる衝動で前職を飛び出したわけではなく、「残るキャリア」と「飛び出すキャリア」、双方を中長期的な視点で比較し、どちらが自身にとって最適な選択となるかを熟慮しての決断だ。

裏を返せば、この決断があったという事実こそが、スタートアップという環境が持つ、挑戦者たちの心を掴んで離さない魅力を証明しているともいえるだろう。なかでも10Xは、市場や事業などあらゆる側面において伸び代があるだけでなく、代表・矢本氏が持つ強烈な求心力もわかりやすい魅力の一つ。優秀な同志を惹きつける要因は、このように複数の因子にまたがって存在しているのだ。

2人の決断の背景を掴んだところで、ここからは実際に両氏が10XのBizDevとして何をやっているのかをみていこう。とはいえ、BizDevという職種は企業によってその役割に違いがある。10XのBizDevはそもそも、どういったミッションを追い、どのような業務を日々行うものなのだろうか。

赤木氏、田村氏の説明によると、その業務範囲はものすごく広い。パートナー企業への提案（営業）からStailerの導入、さらには導入後のグロース（マーケティング、業務改善）や、終わりのないカスタマーサクセスまで含まれる。それぞれのフェーズを独立したプロジェクトとして捉え、推進していくのだ。

『Stailer』というプラットフォームを活用し、パートナー企業のネットスーパーという新ビジネスを創り上げる。文字通り「ビジネス・ディベロップメント」と言えるだろう。

『Stailer』によるネットスーパー立ち上げフローは大きく四つのフェーズに分かれる。"提案” → "導入" → "PMF（プロダクトマーケットフィット）" → "グロース"といった括りとなっている。そしてこれらの各フェーズが独立した"プロジェクト"として切り出されていく。10XのBizDevは、これら4つの各プロジェクトの成功に向けて、オーナーシップを持って推進していく立場にあるのだ。

前提として、Stailerというプロダクトには大きく分けて2つの機能がある。ひとつは、エンドユーザーがスマホを通して買い物できる「ECサービスとしての側面」。そしてもうひとつは、店舗スタッフが行う在庫チェックや商品のピッキング、パッキングを円滑にする「業務管理・オペレーションとしての側面」だ。

ただしこの2つの機能は各社必ず同時にローンチするわけではなく、先にECサービス機能だけ、あるいは先に業務管理システムの一部だけといったケースもあり、そのタイミングはパートナーによって異なる。この判断を行うのもBizDevの仕事だ。

10XのBizDevが担うネットスーパー立ち上げフェーズの概要

ここだけを聞くと、コンサルティングセールスやSaaSセールス、あるいはセールスエンジニアといった職種がイメージされるだろうか。しかしもちろん、これはほんの一部だ。

このあたりはプロダクトマネジャー（PdM）やカスタマーサクセス、あるいはITコンサルティングといった職種がイメージできるだろうか。BizDevというポジションが広い守備範囲を持つことがよくわかる。

ちなみに、BizDevの仕事としてユニークな点がもう一つある。それは「これらのフェーズ（プロジェクト）を推進する際のリードタイムを、いかにして短縮していくか」という隠れミッションも存在するという点だ。開発チームと一緒に、常に検討を進めている。つまり、ここまでの導入やPMFの実績に応じて、必要な機能やノウハウを効率的に蓄積していくことで、将来的にはさらに多くの小売事業者に対し、効率的なネットスーパー立ち上げやグロースを提供していこうとしているのだ。

『Stailer』はプラットフォームビジネスであり、プラットフォームの進化により導入先のサクセス事例が増えれば増えるほど、新たな導入企業に新たな価値を届けられる。単に10Xの業務効率を促進するという話ではない。パートナー企業が、よりスピーディに自社の新規事業立ち上げを達成できるようになるということだ。

10XのBizDevが「パートナーの成功に紐づく全てのことを実行すると掲げている所以」はここにある。

ここまでで、BizDevがカバーする領域を網羅的に把握することができた。しかし、こうした幅広い業務をすでに経験しているという人材はまずいないだろう。実際、2人も未経験から入社している。すべてをこなせるようになるまでにはかなりの鍛錬を要しそうだが、10XではBizDevの育成をどのように仕組み化しているのだろうか。この点に、より特徴的かつ10Xらしい事業推進のスタイルがある。

同社は、一つのプロジェクトに対して2名以上のBizDevをアサインする。そして、一人あたり複数の、それもフェーズの異なるプロジェクトを担当することが常だ。決して人的リソースが豊富にあるとは言えないスタートアップにおいて、なぜこのような進め方を採っているのだろうか。

このプロジェクトへのアサインを具体的に表すと、10Xではメンター役にあたる"PMO（プロジェクト・マネジメント・オフィサー）"と、担当者にあたる"メンバー"という呼称で職位を設けている。例えばA氏が導入フェーズでメンバーとしてプロジェクトを完了したら、次回から同じフェーズを担当する際にはA氏はPMOを担う。

一方、既に経験したフェーズのプロジェクトとは別のフェーズのプロジェクトを新規に任される場合は、そのプロジェクト内においてはメンバーとしてプロジェクトに関わる、といった具合だ。そのため「A氏はフェーズ1と2ではPMO、3と4ではメンバー」といった表現でコミュニケーションを取る。

こうして10XにおけるBizDevの役割を見ていくと、パートナー企業に伴走し続け、『Stailer』を導入し、成功までリードしていく役割を持っていることがわかってきた。一方で、読者の中には「それって結局Stailerを売って終わりということじゃないの？」「ベンチャー/スタートアップに詳しくないからセールスとの違いが分からない」という懸念を持つ方もいるだろう。そこに対し赤木氏は定量目標を持っていないこと、パートナーの事業運営の中に潜りこむこと、という2つの違いを挙げた。

このように、10Xは短期的に利益が出る方法ではなく、あえて長期戦に持ち込むようなビジネスモデルでサービス提供をしている。極端な話、1年後に『Stailer』の導入数が10倍に増えたとしても、2年後に各パートナー企業のネットスーパー事業が伸びていなければ、10Xの売上や利益には結びつかないということだ。

また、田村氏が挙げた例として、例えばパートナー企業が展開しているエリアの人口密度が少なく、ネットスーパーを始めても利益を上げることは難しいと判断すると、ネットスーパー事業の導入決定を行う前に、そもそも展開しないという提案をすることがあることもBizDevの責務だという。

ここまでくると、読者も10XのBizDevについてはもはや社外で誰よりも精通した人物となっていることだろう。そしてここからは、より臨場感を持って10Xでの仕事を自身と重ね合わせて理解してもらうべく、赤木氏と田村氏には現場での生々しいエピソードを語ってもらった。元商社、元戦略コンサルタントというそれぞれの立場から現場やお互いの活躍ぶりを見て、どのような印象を持ち合っているのだろうか。

ここで田村氏の緻密さを物語るエピソードとして、大阪出張時のひとコマがある。行きの新幹線の中で2人がミーティングのシミュレーションをしていた際に、赤木氏はアジェンダを3つに整理して準備していたが、田村氏は各アジェンダに対し、「おそらく先方はこのように返してくるから、このときのカウンタートークはこれで大丈夫か」と、コミュニケーションの先の先まで想定しており、とても驚いたそうだ。

その他、前職のコンサルティング経験が10Xでのプロジェクト推進に活きたポイントに「何もない状態から問いと答えを出すこと」を田村氏は挙げる。

例えば、ある大手スーパーとのプロジェクトにおいてこれまでの『Stailer』では実装していなかった配送や商品マスタ（商品コードや型番を指す）に関する機能を求められたそうだが、その際に課題に対しゼロから仮説を設定。そこから必要となる要素を落とし込み、開発につなげた。まったくの更地から、オペレーションとしてなにが必要かを定義するという戦略コンサルタント流の問題解決力が活きたのだ。

コンサルタント時代には、ある製造業のコングロマリットに対し、どうすれば事業を最適化し成長戦略を描けるかといったスケールの大きいテーマから、車の板金のコストをどうしたら下げられるかといったテーマまで、粒度もテーマも異なるイシューに向き合ってきた。これらの経験は、10Xの今のBizDevに求められている「未だ生み出したことのないプロダクトを作り、価値を出す」という業務において遺憾なく発揮されている。

一方、田村氏から見た赤木氏の印象についてはどうだろう。

赤木氏が信頼関係を作る重要性を強烈に実感したのは、前職でペルーに駐在しているときだった。文化や言語が違うなかで、取引先である自動車のディーラーに対して指摘もしなければならない立場。「店舗の看板が曲がっているので直してほしい」「ビーチ横の店舗なんだから店内の砂は掃除してくれ」と訴える赤木氏。しかし、当初は連携が噛み合わず「なんであなたにそんな事を言われないといけないんだ？」と現地のディーラーから逆に文句を言われていたそうだ。

しかし諦めることなく、相手の立場を尊重したコミュニケーションを泥臭く取り続け、少しずつ話を聴いてもらえるようになったという。こうした経験に裏打ちされたコミュニケーション手法が10XのBizDevにも活きているとのこと。そこで赤木氏に具体的なコツを聞くと、「人によってコミュニケーションを取るタイミングと量を調整する」というコメントが返ってきた。

このように、異業種からの転職に不安感を持っていた赤木氏と田村氏だが、前職の経験をフルに活かし、BizDevとして活躍している様が窺える。

ここで読者に伝えておきたいポイントは、彼ら自身も今挙げた前職でのスキルが活かせるとは認識していなかったというところだ。既に述べてきた通り、10XのBizDevの管掌領域は多岐に渡る。また、そもそも事業として未開の領域に切り込んでいるため、アレとコレとソレ、と求められるスキルを限定的に明示するのは現時点では不可能。

つまり裏を返せば、自身の築き上げてきたプロフェッショナルな経験とフロンティア精神があれば、活躍の機会は10倍、いや無限大となり得るだろう。

後編では、反対に「前職からアンラーニングしなければならなかったこと」や、「実は入社前は代表の矢本氏とは気が合わないと思っていた話」など、より赤裸々なエピソードを伺い、「10xを創る働き方」のイメージをその手に掴んでもらいたい。