ワカマツスタートアップのフェーズに対して、「この段階でCPOが必要である」と一概に言えるものではありません。それよりも、「どの段階で、プロダクトの責任者という存在が必要であるか」という問いを考えるべきです。

CPOという肩書は、多くの場合、プロダクトの責任者であると同時に役員（経営陣 ）なので、創業したときにたまたま創業メンバーがプロダクトを中心に役割を担うようなかたちなら、すぐに設置されますよね。そうでなくても、創業メンバー2人のうち1人がテクノロジー担当だった場合にもう1人がCEO兼CPOとなっているパターンはあり得ます。といってもこの場合には、CPOというタイトルをつけないパターンが多いと思います。

ワカマツ日本CPO協会の理事にもなっているEventHubのCEO山本理恵さん。CEOでもあり、プロダクトの責任を持っている。事業運営もやっているし、経営もしているし、プロダクトの責任者でもあるというようなイメージ。

何にせよ、創業初期だとしても、プロダクトのことをちゃんとプロダクトとして考える人間、つまり責任者は、必要だと思います。

もし、創業者のCEOがエンジニア出身だった場合には、理想的なプロダクト中心の企業というよりは、開発中心のプロダクト企業になりがちで、PMFやグロースに向けて少し困難が生じるとも言えるところはあるかもしれません。

ワカマツやはり、早い段階でプロダクトの責任者を入れた方が、「売れるプロダクト」が早くできるとは思います。BtoB SaaSの事業であれば、売れるプロダクトをできるだけ早く作る必要があります。

顧客をよくよく理解している経営者やプロダクト責任者がいれば、「顧客にとって必要なもの」を優先的につくっていくことができます。一方で、「こういうニーズがあるだろう」とエンジニアが考えて、バッと突き進んでつくってしまうと、バランスが崩れる可能性もあります。

例えば、エンジニアがテクニカルであればあるほど、「100%の状態のプロダクトをつくらないとだめだ、基盤が100%じゃなきゃ駄目だ」というような考えを持ちがちだと思うんですね。「ちゃんと作らなきゃ」と。

でも、スタートアップのフェーズで、まだPMFが定かではないとか、まだはっきりとPMFとは言えない状況では、100%を出すよりも大切なことがあります。プロダクトを表現したようなプランだけを出して、本当に売れるかどうかっていうのをヒアリングなどで確かめ、あとから100%にするっていうやり方もあるわけですよね。

そういう意思決定を、プロダクト責任者ができるように、組織を設計すべきなんです。エンジニアに対して、「そこまでやらなくていいからとりあえずここまではちゃんとやって下さい」と伝える部分ですね。それを担うのが、CPOであったりVPoPであったりするわけです。

ワカマツはい、プロダクトの責任者はできるだけ早くいた方がいいと思います。特にBtoBビジネスの場合ですと、やっぱりCEOは経営のこともしっかり考えなきゃいけないし、CTOはアップタイムの高い安定したサービスであることや、データが破損されないセキュアなサービスであることなどを考えなきゃいけない。

そうなると、売れるプロダクトをつくることだけを考える責任者は、いたほうがいい。

ワカマツ今の日本のスタートアップを見ていると、結構早い段階で二つ目・三つ目のプロダクトを作って、どんどんマーケットに出していくっていうかたちになってきていますよね。そうなると、プロダクトの責任者が、複数のプロダクトそれぞれを担うPdMを見ながら、ビジネスのビジョンに複数プロダクトのビジョンをアラインさせる考え方をしていかないといけない。

さらには、つくったものをその後も必要に応じて変容できるようなビジョンを持っていくことができると、優秀なCPO/VPoPだといえますね。

ワカマツアメリカでも、CPOというタイトルは、共同創業者が名乗るパターンが多いですね。経営陣ではない場合は、VPoPになるケースが多いです。

CPOがいなくてVPoPしかいない会社で、シリーズBまで成長する会社もあります。

ワカマツ基本的には、一緒だと思います。ただやっぱり、CPOが必要な規模の会社がアメリカの方が断然多いとは思います。

だから、CPOになり得るPdM人材も、そもそも非常に多いですね。日本と比べると。

ワカマツたとえば、BtoBプロダクトにおけるPdMの役割って、結構複雑なんですよ。

ワカマツtoCのプロダクトを作るときって、UIや機能をどんどん変えても、ユーザーが何となく発見して、使って、慣れていってくれる割合が大きいです。

たとえばFacebookというプロダクトなら、「『いいね！』機能ができました」とか、「コメントにコメントができるようになりました」あるいは「Messengerができました」とかっていうのがわかると、「これ便利じゃん」って言ってみんな使い出すじゃないですか。特にお金も払わなくていいし。

でもtoBって、プロダクトが進化するとき、いちいち利用者に伝える必要があるんですよね。GTM、Go-to-Marketが必要になります。

たとえば3ヶ間、プロダクトをつくっている人と営業担当者があまり会話していない状況になっていたとすると、その3ヶ月間のプロダクトの進化が、営業から顧客に伝わっていない恐れがあるんです。逆の言い方をすれば、営業の売り方が、3ヶ月前のプロダクトをそのまま売り続けているかもしれないということですね。

同じように、カスタマーサクセスの人も、新しい機能が出てるのを知らずに、旧来の使い方を説明してしまっている可能性があります。実はすでに、もっと便利な機能があるかもしれないのに。

SaaSプロダクトって、常にイノベーションと改善が含まれるはずなんですけれど、それをちゃんと周知しなくちゃいけない。プロダクトの進化を社内、社外に伝えて、プロダクトを定着化させる責任は、PdMにある。

だからPdMが、ちゃんとセールスのイネーブルメントをしなきゃいけないし、CSやテックサポートのイネーブルメントもしないといけない。役割が非常に多くなっていくんです。

ワカマツマーケティングもそうですね。例えばChatGPTを導入したのに、誰にも知らされてなかったら、便利に使うことができないので、もったいない（笑）。

あとPRもそうですね。プレスリリースで「○○の機能が出た」というのを、PdMは書いてもらえるように動く必要があります。

こうしたことを、経営者がいつまでもできるかっていうと、結構、早い段階で大変になってきますよね。

ワカマツそうですね。ポジションに限らず、責任者レイヤーで誰か新しい人を入れると絶対に1時的にはスピードダウンします。これはしょうがないですね。でも、その後のスケールするスピードは速くなります。

特にスタートアップの場合はそうなんですが、会社のフェーズによって課題になってくるところが変わってくるんですよ。例えばエンジニアが増えると、今まで創業メンバーのエンジニア1人が書いていたものを指示を伝えて皆につくってもらわなきゃいけない。これがエンジニアリングマネージャー（EM）の課題ですね。

その状況における課題をプロダクト観点で見ると、1チームから2チームになりつつ、1つのコードベースを同時に進行させるわけです。プロダクトマネジメントの難度は当然、高くなります。開発できる機能は増えますが、依存関係も増えます。しかもその後も、チームは増えるわけですから。

自律した開発チームを複数同時に管理した経験あるプロダクト責任者がいると、その後に新しいプロダクトや機能を開発する際のスケールするスピードは早く、スムーズに開発が進みます。

ワカマツ外から入ってきても、すぐにバリューを出せることはあると思います。アメリカではそういうケースが増えています。

というのも、プロダクト開発の進め方が似ていれば、人が入れ替わってもシステムが同じであれば求められていることはそんなに変わらないはずなんですね。シリコンバレーの強さは、プロダクトマネジメントやエンジニアリングを、大規模なテックカンパニーで担ってきた人たちがとても多くなっていて、システムが似ていることにあります。Facebook（Meta）、Google、AWS、Oracle、Workday……そういった企業において、システマチックで、ロール＆レスポンシビリティがはっきりした環境に身を置いてきた人が今ではたくさんいます。加えて、2～3年という周期で転職していく人が多いので、組織側も人の入れ替わりに慣れていますね。

特に大事なのは、ロール＆レスポンシビリティ（役割と責任）がはっきりしていることですね。シード～アーリーフェーズは曖昧になりがちですが、ここがはっきりすれば、人が入れ替わったり増えたりしても対応しやすい。

シリコンバレーのスタートアップは、仕組みとして、「この会社の規模だったらこういうことができる」が見えやすくなってきています。「シードフェーズだったら、こういうことが求められる」「グロースフェーズでは、こういう人が必要」「大きくスケールさせるフェーズなら、こういうロール＆レスポンシビリティを理解している人が求められる」といったことが、はっきりしてきています。そんなエコシステムになっているんですね。

ワカマツそう感じます。日本ももちろん、楽天であったり、DeNAやfreeeであったり、そういうところで経験された方たちが、どんどん新しい会社をつくっていますよね。エコシステムがあることにはある。

ただやっぱり、アメリカは数と規模が多いので、その分だけやっぱり人材が増え、相乗効果で強くなっています。

ワカマツやはり、いいプロダクトをつくっている裏には、絶対に良いプロダクト責任者がいる。例えば僕が日本で使っていたプロダクトでやはりいいなと思うのはfreee。

VPoPの宮田善孝さんは、CPO協会でも一緒に仕事させてもらっていて、プロダクトマネジメントの知見と実践力を強く感じます。顧客のニーズを理解して、それをビジネスに持っていけるんです。

ユーザーとしても私は当初、経理のプロダクトとして利用していました。その後に人事法務、労務も使うようになって、シナジーがめちゃくちゃ良かった。共有しているデータやプロセスを入力する二度手間は全くなかった。プロダクトマネジメントが活きる部分ですよね。

ワカマツそうですね、toCでは、メルカリはやっぱり面白い。

物を売って得たお金が、メルペイというシステムですぐに利用できる。この展開は、簡単じゃないですよね。しかもそこからカードやメルコインといったさまざまな方面に展開を進めています。もちろん、そうしたビジョンはそもそも経営が持っていたのだと思うんですけど、実際にプロダクト化するCPOを始めとしたPdMのみなさんはすごい。

ワカマツプロダクトマネージャーになるには、やはり「元エンジニア」っていうのが王道ではあるんですよね。開発チームの平均点きな作業量を表すベロシティや、プロダクトのクオリティが経験で分かる。最近、子どもたちのなりたい職業で「エンジニア」と答える人がどんどん増えているみたいじゃないですか。素晴らしいことだと感じています。

日本はまだ、ソフトウェアエンジニアがそんなにたくさんいるわけではありません。特にアメリカに比べると、スタートアップのプロダクト開発を経験している人が非常に少ない。まずはここが増えてほしいですね。

僕も、そもそもそんな課題意識から、「日本にはもっと強いプロダクト責任者がたくさん生まれないといけない」と思って、CPO協会を立ち上げました。

ワカマツ例えばですけど、Gunosy創業者の福島良典さん（現LayerX代表取締役CEO）は元エンジニアで経営者になっています。海外で言えばMetaのマーク・ザッカーバーグさんもそうですよね。

このように、今までロールモデルと呼ばれるようなPdMは、エンジニア出身が多かったわけですが、そうでなければPdMになれないわけでは決してありません。

プロダクトマネージメントにはエンジニアリング、ビジネス、そしてデザインとユーザビリティの3つの要素（プロダクトトライアングル）のバランスが必要だと言われています。1人のPdMが全てのスペシャリストでなくても、PdMチームのメンバーがそれぞれのスペシャリストであるチームを構成していく流れがシリコンバレーにはあります。

PdMは営業やマーケティングを実際に進める必要があるかもしれませんし、最低限、ビジネスサイドのそうした担当者さんたちと密接なコミュニケーションをとっていく必要があります。

ユーザーの体験を理解しなければならないという観点、UXデザインのバックグラウンドも活きてくる。メルペイのCPOをやっている成澤真由美さんは、元UXデザイナーでした。

要するに、プロダクトのまわりで関連した仕事をしている人たちがPdMになるっていうのは、全然あり得るんですよ。

ほかにも、コンサルタントからPdMというパスもある。freeeの宮田さんはアクセンチュアでコンサルタントをしていましたよね。

良いCPOになるためにはどういうスキルが必要かっていうと、プレイヤーではなく、マネージャーのスキルが必要です。会社のビジョンを複数のプロダクトで実現する実行力。経営陣とのアラインしながら、マーケティング、営業、CSと連携してプロダクトの社外のイバンジェリストになる。チームの育成、採用能力も必要になります。

ワカマツはい、CPO協会の理事もさまざまなバッグラウンドの人がプロダクト責任者になって、ロールモデルになっています。