齋藤私のメインミッションは、ファッション通販サイト『SHOPLIST.com』を運営するCROOZ SHOPLISTの経営管理です。CROOZ SHOPLISTの代表取締役社長も兼務する小渕氏の指揮の下、会社全体での会議体や課題解決などの仕組みづくり、P/Lや各種KPIの管理、ガバナンス強化などを担当しています。

私はCROOZ SHOPLISTを担当していますが、他のグループ会社を担当しているメンバーもおり、それぞれが担当する会社の取締役や部長陣らとコミュニケーションを取りながら、経営を担っている形です。

齋藤社長特命執行部に来てから、小渕をはじめとしたクルーズの取締役たちと仕事をし、コミュニケーションを取る機会が多くなりました。そうなると自然と、「彼らが事業の何を見て、何を考えているのか」、を我々も考えるようになったんです。

例えば、グループ企業の経営陣から事業に関する相談があったときも「小渕ならどう考えるだろう」「うちの役員ならどんな突っ込みを入れるだろう」といった視点で考えられるので、事業に関する様々なディスカッションを子会社の人たちと行えるんだと思います。

松岡2020年7月、クルーズにとってメイン子会社であるCROOZ SHOPLISTの経営体制変更にともなって、これまでのSHOPLISTの採用についても新卒・中途問わず大幅な改革が行われました。私は、『採用は事業を伸ばす』ためにあるものだと思ってますし、会社の入り口でもある採用を０から作り変えることが事業を伸ばす上でも不可欠だと思って取り組んでいます。

松岡私たちはグループ企業の経営陣や第一線で活躍しているメンバーに対して同じ立場に立って、同じ温度感で事業推進のフォローをしていくことが求められています。ときには「これを言ったら相手は嫌がるだろうな」「ムカつくだろうな」と思うこともあるのですが、事業を成長させるために、あるいは採用を前に進めるために、言うべきだと思ったことは、相手にどう思われようが言わなければならない。人間関係が悪くなってしまうかもといったことを気にせず、ガンガン相手に踏み込んで言うべきことを言う力が求められると思います。

齋藤つまり「絶対に折れない心」ですね。社長特命執行部で活躍するためには必須だと思います。

齋藤以前、グループ会社の数が30社を超える時期があったのですが、原則として決算月はグループで揃えなければならないので、30数社の決算をまとめて行わなければならないわけです。当時はまだまだ会計や経理の効率化・仕組み化が進んでおらず、経理部門の人手も不足していた。結果として決算を約3ヶ月後に控えていた時期に、「このままで決算を出せるのか…？」と不安がよぎる事件といいますか、問題がありました。

齋藤当時社長特命執行部は私を含めても5人しかおらず、5人で30数社の経営をサポートしていたわけですが、ある日社長から全員まとめて呼び出され、「決算を乗り切るためには、君たちがやるしかない。申し訳ないが、決算もやってほしい。頼めるかな？」と。

齋藤そこからはもう悪戦苦闘の日々ですよね（笑）。私は経理業務の経験どころか簿記も知らないぐらい、会計の知識はゼロ。当時からCROOZ SHOPLISTを見ていたので、CROOZ SHOPLISTの決算を担当することになったのですが、B/Sの差異分析や『SHOPLIST.com』の売上とコストの仕訳の詳細、残高の説明などを、すべて監査法人に対して説明できるようにしなければならなくなったわけです。

毎日、「私のせいで決算が締まらないじゃないか」という周囲からのプレッシャーに押し潰されそうでした。それに、社長特命執行部の全員にとって初めての業務なので、全員分かっていないわけで、誰に教わることもできない。それでもやらなきゃいけない。本当に潰れてしまうかと思いましたが、必死で必要な知識、情報を調べながらなんとかやりきりました。

これは一例ですが、何が言いたいかというと、社長特命執行部では「自分がやったことのない」仕事はもちろん「会社としても誰も答えを知らない」、そして「会社にとって極めて重要な」業務が降ってくる環境だということです。

松岡「未経験だからできない」なんてことは言い訳でしかないですね。齋藤は未経験ながら、売上250億円の会社の年次決算を3ヶ月という短期間でやりきった。そして、その経験によって大きく成長したわけです。そもそも「やったことがないので」と言える環境ではないということもあるのですが、やらなければ成長しない。社長特命執行部は新たなチャレンジと成長に溢れた環境だと思います。

松岡また、どんな仕事でも社長と同じ水準で遂行しなければならない点も大変なところであり、大きな成長を生み出す要素だと感じています。どんな業務も、自分基準で「これで良し」としても、絶対に通用しない。

社長は役員に求めるような仕事の水準を私たちにも求めるので、否が応でも仕事のレベルは上がりますよね。自分の身の丈に合った仕事なんて降って来ません。当然、つらい。ですが、そういった環境で歯を食いしばって仕事を続けていれば、上場企業の役員クラスの仕事ができるようになると思っています。

齋藤小渕はとにかく仕事に対する熱量が高い。時にはその危機感から怖いとすら感じることもありますが、ただ単に怖いというわけではありません。その怖さの中には尊敬の念も含まれている。つまり、畏怖の対象ってことですかね。

誰よりも熱量高く、鬼気迫る様子で働いているところを見ると、自分はまだまだだなど感じさせられます。会社の全責任を負うということは、こういうことなんだなと感じますし、その気迫に怖さと尊敬の念を感じざるを得ないんです。そんな人と一緒に働いているのだから、自分だけが逃げるわけにはいきませんよね。

齋藤クルーズへの転職を決めた理由は2つ。1つ目の理由は、人ですね。当時転職活動中にクルーズの人にお会いさせてもらって、「この人たちと働きたい」と思ったからです。

そして、2つ目の理由は売上規模感で、新卒で入社した会社の入社当時の年間売上高は数億円で、3年後に退社するころには約二桁億円に成長していました。その会社は人材業を営んでいたわけですが、人材ビジネスって、売上を上げるためには営業マンの数・人手を確保することが何よりも重要だと思うんです。それが嫌だったというわけではありませんが、対してwebサービスを運営する会社は人手というより、売上の上げるための仕組みを構築することが重要だというイメージがあった。

クルーズは、当時300億円ほどの売上でしたが、少ない人数で3桁億円の売上をあげていることを知って、シンプルに「どうやっているのかな」と気になったんですよね。

齋藤毎年、何が起こるか分からないんです。当初は採用・広報を担当し、その後、「グループ会社の経営管理を任せる」と。経営管理なんて当然未経験なわけで、分からないことだらけでした。そして、先程お話したように会計・決算業務を担い、それをなんとか乗り切ったと思ったら、次は小渕がインタビューでも語っていますが、「CROOZ SHOPLISTの業績を立て直すぞ」と小渕が代表を兼務することになり、私は経営管理の担当にアサインされました。当時は1日5～8時間ぐらいは小渕とディスカッションを積み重ねる日々でした。

毎年毎年、何かしらの問題が生じてその問題を解決するために社長が動く。私達は社長特命執行部なので、社長の動きに合わせて仕事も変わっていくわけです。本当に何が起こるか分からない。「今年はどんな問題が起こるんだろう」と思いながら働いていますし、そこが何よりも面白い。だから私はクルーズを、そして社長特命執行部の仕事を続けているんです。

松岡私はもともとwillが明確なタイプではなくて、must、つまり「いまやるべきことには何か」にとことん向き合って、やり抜こうとするタイプなんです。mustをやり抜けば、can（できること）が増え、それがwill（やりたいこと）につながり、willがまた新たなmustを生むと考えています。新卒で入社した会社で人事を務めることは社内での重要度も高くやりがいも大きかったのですが、「採用においても事業においても自分自身が事業を成長させるための仕組みをつくったこともない」という、コンプレックスのようなものを常に感じていたんです。

それに、私は自分が働き続ける理由を「世の中に自分が生きた証を残すこと」だと思っています。ほんの少しでも社会をいい方向に変える存在でありたいと思っていて、ビジネスはその変化を起こす手段だと捉えています。であれば、やはりまずは事業をつくり、動かす経験を積まなくてはならないだろうと考えるようになりました。

松岡新卒で入社した会社でもそういった経験を積める可能性はあったと思うのですが、そこにたどり着くまでにかかる時間を考えると待てなかった。もちろん、希望を出せばすぐに営業職に就き、「数字をつくる」経験は積めたと思います。しかし、数字をつくることと同時に、事業の仕組みをつくる経験をしたいと当時の私は考えていて。クルーズにはその2つのニーズを同時に満たせる環境があると感じたので、転職を決めたんです。

齋藤社長特命執行部には、学びの機会が溢れています。小渕からは事業をつくり、伸ばす方法を、稲垣（取締役 最高財務責任者CFO・稲垣佑介氏）からは数値管理の手法を学ばせてもらっています。会計は関本（執行役員 / 公認会計士 最高会計責任者CAO・関本清高氏）から、人事や広報にまつわることは諸戸（執行役員 最高広報責任者CBO・諸戸 友氏）からといったように、豊富な知見を持つメンバーと働く機会に恵まれているからこそ、とにかく学びが多い。役員たちが持つ、それぞれの「突き抜けた部分」を吸収させてもらいながら成長し、どんな問題や課題でも解決できるビジネスパーソンになりたいと思っています。

課題を解決することは単純に楽しいですし、その課題の規模が大きくなればなるほど解決した際の喜びも大きくなる。だからこそ、今後も一段一段大きな課題を解決できるようになっていければと思っています。クルーズの経営陣は一人ひとりが「どんな課題でも解決できる人」ですし、良い見本がいるので彼らの背中を追いかけて行きたいですね。

松岡私はやはり事業を成長させる仕組みをつくれるようになりたいと思っています。採用もできるし、事業も伸ばせるといったように、プレイヤーとして「できること」を増やすことも重要ですし、私自身「できること」を段々と増やす意識を持って仕事をしています。

しかし、「自分ができること」を増やしていくだけでは事業を伸ばせる人にはなれないと思っているんです。つまり、「みんなができる」状態を仕組みによって生み出し、自分の「できる」に再現性を持たせられるようにならなければいけない。そういった仕組みをつくれなければ事業家としては半人前だと思っています。

齋藤「マーケティングだけやりたい」「営業だけやりたい」と考えている人は、社長特命執行部の価値観には合わないかもしれませんね。うちのメンバーたちに「何かやりたくない業務はありますか？」と聞くと、「無いです」と返ってくることがほとんど。多くのメンバーが「なんでもやる」という柔軟なスタンスを持っていますし、実際クルーズは「なんでもできる」環境であると同時に、これまでお話してきたように未経験だろうが「なんでもやらなければならない」環境だからです。

あとは、先程松岡も言っていましたが、コミット力は重要な要素でしょうね。なにがなんでも与えられたミッションをやり抜くスタンスを持った人と働きたいです。

松岡特に、1→10、10→100を経験したい人には最適な環境があると思っています。あとは、たとえば営業でメンバーマネジメントや営業の仕組みづくりを経験したが、もう一段上のレイヤーで仕事がしたいと思っている方にも、おすすめですね。

というのも、営業の仕組みをつくることと、事業の仕組みをつくることは違うと思っているんです。より高い視座が求められますし、当然難易度も上がる。クルーズでは若手にも事業の仕組みをつくることを要求します。いち早く事業の仕組みをつくる経験を積み、事業家への階段を駆け上がりたいという人と一緒に働きたいですね。