前任の赤坂氏より、エウレカのCEOのバトンを渡された理由も「狂気を持っているから」と伝えられたという。

石橋氏が初めて経営者の狂気に触れたのは、エウレカ入社後のこと。エンジニアとして2013年にジョインした石橋氏は、Pairsの開発を担当していた。当時のエウレカは受託開発事業も行っていたが、ある案件が大炎上。エンジニア総出で火消しにあたり、石橋氏も開発そっちのけでコミットした。昼夜を問わない鎮火作業が実を結んだのは、2ヶ月後だった。

案件がクローズした1週間後には、赤坂氏との評価面談が控えていた。危機を乗り越えたにもかかわらず、予想外の叱責を受けた。

株式会社エウレカ 代表取締役CEO・石橋準也氏

そもそも、石橋氏がエウレカにジョインしたのは「逃げ」だったという。

前職で新規事業の立ち上げを担当し、黒字化には成功したものの、思うようには成長させられなかった。経営者としてのノウハウを身につけようとエウレカに転職したが、「事業から逃げたかったんだと思います」と振り返る。

そして、赤坂氏から突きつけられた、Pairsを伸ばせていない現実。前職から自身に変化がないことを痛感し、一気にスイッチが入った。

「狂気を見せる相手は選ばなくてはならない」ともいう。組織が小さく、メンバー全員が経営者のパーソナリティーを理解できているフェーズであれば、常に狂気を見せ、時には独善的なリーダーシップで組織を引っ張っていくことも有効だ。

組織が拡大し、メンバーから経営者の顔が見えにくくなったら、狂気を見せる相手を限定していく。単に傍若無人な経営者だと誤認され、求心力が低下してしまうからだ。石橋氏も、現在では自分をよく知る経営チームと、自らがマネジメントするチーム以外には、狂気的な一面は見せていない。パーソナリティの信頼があってこそ機能する方法だからだ。

0→1フェーズの経営者に求められるのは、経営戦略を達成するために最も重要な「キー・サクセス・ファクター」（以下、KSF）の発見と決定だ。特に立ち上げフェーズでは、無数の変数が存在するなかで、ヴィジョナリーにKSFを設定することが求められる。だからこそ、必要とあらば独裁的に決定することもある。

PairsではKSFに「マッチング数」を設定し、会員獲得のための広告や宣伝に、競合の何倍ものコストを費やした。その方針にメンバー全員が納得していたわけではなかったが、経営者として「決め切った」ことが、事業成長の要因となったのだ。

1→10フェーズでは「右腕となる存在を採用し権限を移譲すること」が求められる。徐々にメンバーが増えてくると、経営者だけでマネジメントを行い続けることは難しくなる。とはいえ、闇雲に権限移譲を進め、不適切な人物をマネジメント層にアサインしたり、カバーすべき膨大な領域に対して何人もそれぞれのプロフェッショナルを採用したりすることは、組織の崩壊を招く。

マルチタスクをこなせ、幅広い領域をマネジメントできる「右腕」を見つけなければいけない。

10→100フェーズでは、「チームビルディング」が最大のポイントだ。石橋氏がCEOに就任した際のフェーズだった。当時の経営陣であった石橋氏ともう一人の取締役で、経営チームの組成、ミドルマネジメントの成長、組織カルチャーの醸成に取り掛かったという。

組織の拡大に伴い、多くの無駄が生まれ始めるフェーズでもあるため、体制やプロセスを整備してオペレーションを最適化したり、OPEX（事業運営費）のマネジメントへの注力も必要になる。

また、事業の型が見えていくフェーズでもあるので、事業への投資額の判断や、迅速に追加投資を意思決定するために判断基準を整備することも必要になる。

そして、現在のエウレカは、100→1000フェーズに入った。

ESGとは、Environment（環境）、Social（社会）、Governance（統制・統治）の頭文字を取ったもので、グローバル経営において押さえておきたい、企業の中長期的な成長に必要とされている要素だ。

「Governance」は当然として、とりわけ、エウレカが向き合うのは「Social」にあたる未婚・晩婚化問題だ。

2018年に結婚したカップルのおよそ9組に1組が、マッチングサービスで出会っている。しかし、石橋氏は「まだ未婚・晩婚化問題の解決を推し進めたとはいえない」と危機感を露わにする。「出会いを求めているものの、積極的に行動を起こしているわけではない層」にはリーチできていないからだ。

ユーザーの裾野を広げることは、事業のサスティナビリティ獲得のためにも不可欠。現在は、この層の利用者数向上に注力している。

もちろん通常のプロダクト開発やマーケティング活動で実現していくこともあるが、それだけでは不十分。アライアンス、関係省庁・メディアとの交渉、事業の多角化とその成功など、ありとあらゆる経営活動を通して実現していく必要がある。

エウレカのCEOであると同時に、親会社であるMatch Groupの日本・台湾エリアのGMでもある石橋氏。同グループのAPACエリアを統括する上司がいるが、とにかく求められるレベルは高い。ただ、経営者としてのスキルを高めるためにも、「要求水準が高い人と働くこと」が大切だと話す。

また、事業や組織の課題に主体的に取り組んでいくことも有効だ。多忙な経営者は、メンバーが課題だと思っていることに気づいていないか、気づいていても緊急度の高い案件を優先し、手を付けられずにいることが少なくないそうだ。

石橋氏もCTO時代、緊急ではないが中長期的に重要になるであろう役割を、自ら手を挙げ推進。ミドルマネジメント層のレベルアップと、カルチャー醸成のための評価制度などを用いた行動規範の醸成プロジェクトだ。その時点では、他の経営陣が解決策を持っていたわけではないので、推進は石橋氏に一任された。結果として、自らの考えで施策を講じられ、組織づくりの実践経験を積めたのだ。

「経営者を目指すのであれば」と前置きして、石橋氏は避けるべき環境を語る。「ボールを拾おうとしても拾わせてもらえない環境」は離れるべきだという。経営における重要な課題解決をすべて上司が自分で行おうとする、もしくは手を挙げても上司から止められてしまう環境は、成長の障壁となる。

しかし、「任せられない環境」を生み出す原因が、上司ではなく自身の努力不足な場合もある。石橋氏は、任せてもらえる環境を創出するため、スキルはもちろんのこと、信頼をいち早く獲得することにも力を注いできた。

経営陣が解決を任せたくなる課題に気がつくためには、経営陣が考えていることを「汲み取る力」を身につけることも必要だ。常に二段階上の目線、すなわち「上司の上司」の立場で物事を考え、業務を遂行することが、「汲み取る力」を身につけるための近道だという。