櫻庭実は今年（2024年）の期初に入ってから、ある新規プロジェクトで数百万円の広告費を投じたにもかかわらず、ほとんど売上につながらなかった事案がありまして（笑）。

そのプロジェクトの特性上、新年度は特に不確実な要素も多いため、私の中である程度の予測はしていたんです。ですが、若手はこうした事態に直面するとつい反射的に「広告費を縮小しなければ」と考えてしまいがちですよね。でも、果たして本当に今すぐ広告費を削ることが適切なのかどうかは、短期的な結果だけでは判断できません。

そこで私は「改善や最終的な目標数値への達成は必要ですが、一時的な損失で一喜一憂せず、そのまま進めてください」と伝えたんです。

櫻庭例えば一般的なベンチャー/スタートアップの場合、若手が投じた数百万円の広告費で「コンバージョンがゼロです」となれば、経営陣はそのプロジェクトの主導権を巻き取るか、もしくは「ゼロからプランをつくり直せ」と指示しますよね。他にも、例えばVCから投資を受けている場合だと厳しくその原因を追求されるかと思います。

もちろん、私たち経営陣も日々の若手の事業推進に対して「本当に大丈夫か？」とツッコミたいことはたくさんあります。ですがそれを上回るくらい若手には積極的に挑戦してもらいたいとも思っています。ですので今は口出しせずグッと我慢して、年間で採算を合わせて利益を生むまでは若手にすべて任せてみようと思っているんです。

櫻庭そう思う気持ちは100%わかりますよ（笑）。なにせ以前は、私も他の経営陣も若手のアクションに対し細かく口出ししていましたからね。

これまでも何度か若手への権限委譲には取り組んできたんですが、彼ら彼女らのやり方を見ていると素通りできなくなり、「もっとこうすればいいのでは？」と助言してばかりでした。

ですが今思うと、それはやはり避けるべきことだったんです。上の立場から「こうじゃないか」と言われると、若手は自分の考えに自信が持てなくなり、萎縮してしまいます。結果、自ら思考して意思決定することから遠ざかり、本人にとっても組織にとってもマイナスな状況を引き寄せてしまいます。

この口出しによって目先の事業成長は担保できるのかもしれませんが、長期で見れば将来の経営人材の成長機会を奪っているとも言えますよね。そう自覚してからは、経営陣はもちろんベテランメンバーに対しても「若手への口出し」は控えるように促し、文字通り若手が自ら意思決定できる環境づくりに徹しました。

櫻庭事業運営にかかるコスト（広告費や人件費）をすべて開示し、そこから利益を出すためには年間でいくら稼ぐ必要があるのかというゴールを共有すること。そして、そのためのプロセスは若手たちの意思決定に委ねるということです。

自分たちの日々の事業活動でいくらの資金が使われていて、どれだけの売上を出さないと利益を生み出すまでに至らないのかをきちっと理解してもらった方が、彼ら彼女らにとってもやるべきことが明確になりますよね。また、ゴールに向かうまでのプロセスにおいても日次、週次、月次の頻度で情報共有を依頼していますので、「今何が起きているのか」は常に経営陣も把握できるようになっています。

上記を前提に、1年後の期日に出すべき数字を擦り合わせたら、あとは基本的に「やってごらん」というスタンスです。「相談」を受けた際はいくらでもフォローしますが、「報告」を受けただけではこちらからは殆どコメントしない。それくらい徹底しています。

櫻庭トレンドの移り変わりが激しい昨今、特にデジタルマーケティングにおいては20代の若手の「感性」こそが強みになっていると確信しています。

ほんの数年前まで、「デジタルマーケティング」といえばSEOやリスティング広告が主流でしたよね。しかし、近年ではSNSが発達し、TikTokやInstagram、XやYouTubeなどSNSマーケティングが台頭し、これらSNSの活用も含めてデジタルマーケティングとして扱われるようになっています。

そしてこのSNSは各メディアによってユーザー属性や活用目的が異なり、最適なマーケティング施策もさまざまです。このように多様化したSNSのトレンドに合わせたプロモーションを提案していけるのは、日頃からユーザーとしてSNSを使いこなしている若手しかいないと感じています。

櫻庭ですので、本に書いてあるような王道のマーケティング理論やナレッジを基に若手にアドバイスしても、その知見が今のSNSマーケティングに当てはまるかと言えば、なかなかそうではないケースも多いと思っています。

むしろ、どんな広告コンテンツやフォーマットであればユーザーに刺さるのか、日常的にSNSに触れている若い世代の方がより感度高く、効果的なマーケティングを再現できています。

例えば、TikTokで若手がつくるクリエイティブに対し、私からすると「なんだこれは…本当にこれでユーザーが反応するのか？」と感じることがよくあるんです（笑）。でもよくよく見てみると確かに昨今よく見るトレンドに最適化された構成になっており、蓋を開けてみればしっかりと成果につながっている。

マーケティングにおいてはしばしば「理論や経験が重要だ」などと言われますが、そこだけに縛られていたら見えてこないものや生み出せない成果があるんだなと、若手たちの動きをみていて学びになりました。

櫻庭私自身の考えに変化が生じたことが大きいですね。その変化とは、ベンチャー / スタートアップの著名な経営者たちと交流する中で芽生えてきたものです。

櫻庭私が慕う経営者たちと比べるとソルブレインには大きな伸びしろを感じています。

今の弊社の売上は、政令指令都市で活動する企業であれば地元の企業を対象にしたビジネスで十分に達成できる数字だと思っています。なので、今のままではソルブレインも「地方の優良中小企業」という形に収まってしまう。

もちろんそれ自体も素晴らしいことですが、ソルブレインは仙台発のベンチャーとして地方の優良中小企業に留まる気はありません。もっともっと高みを目指していきたい。そのためには周りの経営者たちを圧倒できるくらいの売上を叩き出し続ける必要があると思っています。

櫻庭目下売上100億円という目標を達成するために組織拡大は欠かせません。事実、既に売上100億円を突破している先輩経営者たちの組織を見ると少なくとも300名規模には達しており、一定の人数が必要であることは間違いないと思っています。

ですがもちろん、やみくもにメンバーを増やすことはしません。数の採用が目的ではありませんからね。

ソルブレインは現在約50名ほどの組織ですが、ここから先は代表の私や取締役で弟でもある櫻庭佑哉だけが先頭に立って事業や組織のすべてを管掌していくことは不可能です。

今後はソルブレインという組織の中にも複数の組織（チーム）を生み出し、その各組織（チーム）を若手リーダーたちに担っていってもらいたい。その意味では、私も経営者としてまったく新しい挑戦のフェーズに入っていくことになり、楽しみですね。

櫻庭特別なことではないと思うのですが、「人との縁」を大事にしているからでしょうか。

私の場合、会社というよりも「この人と一緒にビジネスをしたいかどうか」という視点で取引の是非を考えています。そのため、相手の立場が変わってもその人とのご縁のおかげで今のビジネスにつながっているとすれば、その相手がどうなろうとも無下にはできません。

例えば、お世話になったある大手企業の常務の方が子会社に出向したとします。そこでこの方に対し「あの人はもう自分が求めている役割の人ではなくなった。だから付き合いもここまでだ」と考えるかというと、私は絶対になりません。ですが世の中にはそうしたスタンスをとる人が一定いるとも感じています。

これをやってしまうことって、お世話になった人に対して極めて失礼な話だと思うんですよ。私は相手がどんな立場になろうと、ビジネスの世界から引退するまで、いやもしくは生涯にわたってその縁を大事にしたい。そういうスタンスで仕事に向き合っており、それが今のソルブレインの実績を形成していると思っています。

櫻庭はっきり言って、新たな技術が次々と生まれてくる昨今、「唯一無二のサービスや機能」なんて存在しないと思っています。

さらに言えば、すべての職業や技術でさえ代替可能だと考えています。なのでよく言われるじゃないですか、「最後は人だ」と。でもその割に、世の中の大半がその「人」とまともに向き合っていないのではと感じています。

一方、事業が伸びている先輩経営者たちを見ると、皆さん一様に「人」の部分も大切にされているんですよ。誰一人漏れることなく。

特に尊敬するSHIFTの丹下さんはあれだけの経営者の立場でありながら、若者の話にも真剣に耳を傾け真摯にフィードバックをしています。そのような姿勢が多くの人たちの心を打ち、信頼を得る結果に繋がっているんだなと側から見て感じています。

同社がM&Aを実施した後に合併先の企業とのPMIにも成功しているのは、経営者である丹下さんがこれから一緒に働く人たちに対してもきちんと心を配っているからではないでしょうか。こうした方々の振る舞いを見ながら、日々自分の背筋を伸ばしています。

櫻庭もちろん、道徳的なカルチャーも組織に浸透できると考えています。

まずソルブレインのミッション、ビジョン、バリューは投資家向けにお化粧してつくったものではありません。メンバー全員が「確かに、ソルブレインとして大きく成長していくためにはこれが大事だ」と心から感じることができるものにしているため、日々のコミュニケーションにおいても言葉として自然に出てきます。

それを社内で日常的に用い続けていくことで、自ずとカルチャーとして浸透していくと思っています。

櫻庭こうした道徳的なカルチャー浸透について私が参考にしているのは、ビジネスパーソンなら誰もが知る実業家、稲盛和夫さんです。

京セラやKDDI（旧 第二電電）を創業し世界的企業にまで成長させた稲盛さんは経営危機にあった日本航空の再生をも成し遂げました。これらの企業が今なお日本を代表する企業であるのは、彼が持っていた「稲盛イズム」が受け継がれているからこそです。

私は経営者として稲盛さんに遠く及びませんが、彼のように自らの考え方や思想を組織内に浸透させる努力をすることで、私がいなくなった後もカルチャーが引き継がれていく組織を築いていきたいですね。

櫻庭ソルブレインは仙台発のベンチャー企業ですが、現在は東北だけでなく全国から優秀な20代が集まってきています。

事業が伸び、組織が50名を超えて多くのリーダーが必要になっている今だからこそ、次代を担う優秀な若手たちが挑戦できる環境づくりに投資すべきだと考えています。むしろ、今ここで若手経営人材の育成に勝負をかけないと、この先ソルブレインとして大きな挑戦をしていくことはできません。

だからこそ私たちは今、自分たちが「これは」と認めた若手を信じて採用や育成に投資をし、彼ら彼女らの成長に懸けてみようと思っています。「君ならできると思う。頑張ってやってみよう」と背中を押してあげたい。

ただ、過去の取材でもお話ししてきましたが、ソルブレインは若手・ベテランに限らずプロフェッショナルとしての振る舞いが求められる筋肉質な組織ですから一定の厳しさは覚悟してもらえると（笑）。ですがその分、高い目標を実現するための力は20代のうちに身につけられることを保証します。

櫻庭今回お伝えしたような権限委譲を行ったことで、多様なフィールドで挑戦できる場が増え、各自の才能が最適に発揮されるようになってきたと感じています。また、入社2～3年目の若手を見ていると従来の「職種の枠」にとらわれなくなってきていますね。

数年前のソルブレインでは、「システム開発のプロジェクトであればエンジニアとディレクター」という具合に役割がはっきりとわかれていました。しかし、直近のプロジェクトではエンジニアも顧客との折衝や契約書の作成にも染み出すなど積極的な動きが見られています。

自ら主導権を持って主体的にプロジェクトを推進できるようになったことで、事業をより自分ごと化して捉えられるようになったのでしょう。

櫻庭これまではどちらかと言えばコツコツと真面目に積み上げるタイプの若手がソルブレインには多かったんですが、最近では「◯◯のような事業家になりたい」「20代のうちにスキルを身につけて稼ぎたい」と血気盛んな若手の応募も増えています。

これまでにない志向の人が増えていくのは組織の多様性の観点でも大歓迎なので、ぜひ、そうした想いを持つ人たちにもソルブレインの事業に挑んできてもらいたいです。

そして、ソルブレインはこれからも優秀な若手たちが最新のテクノロジーに触れ、学びながら成長できるプロジェクトを次々と生み出していきたいと思っています。