「顧客満足を追求するなら、KPI達成で喜ぶな」──バリューチェーンの最適化で顧客の売上108倍UP？ソルブレイン櫻庭氏が提唱するグロースマーケティングとは

「結局は、顧客の利益に繋がっているのかどうか」

「もともと無目的に、なんとなく繋がる・飲み会に参加するのは得意ではありません」

「プロとは、価値を出す人のことでしょう」

決してひけらかしたり、大口を叩いたりはしない。淡々と、冷静に──。そんな表現が似合うソルブレイン代表・櫻庭氏。アメリカでは既に確立している新時代のマーケティング概念「グロースマーケティング」を、誰に教わることなく自ら編み出し、世に提供している起業家だ。

早速このグロースマーケティングなる概念を紐解いていきたいのだが、まずはそれによって生み出される価値の大きさを理解できる、ある事例を紹介しよう。

顧客の新規事業を戦略から実行まで全て引き受け、僅か2年で売上108倍を叩き出すソルブレイン。驚異的な数字だが、なぜそのような成果を生み出すことができるのだろうか。

グロースマーケティングによって出し得るインパクトについては理解できたが、まだまだ実態がよくわからない。一体どんな概念で、どんな仕組みなのだろうか。次章でその事業モデルを解剖していく。

部分的な課題解決ではなく、バリューチェーン全体を見た上で顧客利益を最大化させるグロースマーケティング。

その特性から、グロースマーケティングでは、顧客側の協力も必要になる。それも、マーケティング担当者とだけやり取りをするようなものではなく、経営陣も含めた組織一丸となった連携が必要になるのだ。

ソルブレインがなぜバリューチェーン全体を扱うグロースマーケティングにこだわるかというと、そうしなければ顧客の本質的な目的である利益最大化に繋がらないと考えているからだという。

核心をつく櫻庭氏の主張に、取材陣はただただ頷くばかり。では具体的に、ソルブレインはどのようなプロセスで顧客に価値提供をしているのだろうか。

櫻庭氏曰く、グロースマーケティングの一丁目一番地は、リサーチだ。仕入れ、生産、販売といった各バリューチェーンの状態をデータとして抽出し、可視化する。数年前まではこうした作業はコンサルティングファームをはじめとした大手企業の専売特許であったが、DXが進んだ昨今では、自社独自のノウハウや莫大な予算がなくても可能になってきている。

こうして可視化された情報から、バリューチェーンにおけるボトルネックを見つけ出す。集客に問題があるのか、あるいは品質なのか、オペレーションなのか……。

ここで重要になるのが、「ボトルネックが移り変わる」という点だ。例えば、分析の結果、集客がボトルネックだとわかりそこを解決すると、次はオペレーションが追いつかなくなりボトルネックになってしまう。局所的な施策でよく起こる問題だろう。

先述した通り、グロースマーケティングではバリューチェーン全体をきめ細やかに、顧客に伴走しながら連日連夜にわたり把握していく。そのため、「このボトルネックを解決すると、次はこのポイントがボトルネックになるな」という仮説を立て、次なる課題に向けて先回りすることができるのだ。

それが理解できれば、グロースマーケティングが顧客の本質的な成長に寄与できている理由を理解することができる。そして、冒頭に記したように、ソルブレインはこの一連の価値提供を成果報酬型で提供しているというから、驚きだ。

その発言の節々には強い覚悟が見て取れる。口先だけで「テッペンを目指す」「勝負に出る」と昂るのではなく、行動で示すその姿に、プロフェッショナルとしての強い信念を感じずにはいられない。

そんな櫻庭氏の覚悟を象徴するように、グロースマーケティング事業を開始してから現在まで、ほぼ解約の事例がないという。

「我々からご提案して断られることはほぼないですね」と櫻庭氏は述べる。それもそのはず。なにせ、顧客からすればデメリットがないのだから。

ソルブレインは創業当初からこのグロースマーケティングを実施していたわけではない。SEO対策やWeb制作など、櫻庭氏の言う“局所的な施策”を事業として行っていた。

創業初期は実績も少なかったため、とにかく働いた。連日、夜遅くまでの稼働はもちろんのこと、時には明け方に至るまで、顧客からの無理な要求にも応えてきた。気づけば、その労働時間は月500時間を越えていた。

正直、「なぜそこまで…？」と思うかもしれない。詳しくは先の取材記事『やめ3』に譲るが、元ミュージシャンである櫻庭氏は、楽器練習に1日16時間かけていた時期がある。まさに、“月500時間労働”ならぬ、“月500時間練習”。なぜなら、「プロであるならばそれくらいのストイックさを持て」と当時の所属レーベルの代表に諭されていたからだ。

しかし、その結果として残ったものは、無惨にも相次ぐ契約の打ち切りだったという。

顧客の要求に応えるだけでは、顧客の本質的な課題解決は達成されない。そう感じた櫻庭氏は、稼働に対して費用をもらう受託型のプロモーション事業をやめ、出した成果に応じて費用をもらう提案型のグロースマーケティング事業を始めることにしたのだ。

櫻庭氏を取材していて感じるのは、本質を捉える強い目的意識だ。常に最終目的だけを見つめ、猛進しているように見える。今のソルブレインのカルチャーにもなっているこの考えかたは、上述した櫻庭氏のミュージシャン時代の経験が影響していた。

「集客さえうまくいけば、事業が伸びるのに…」。明確な根拠なくそう考える経営者は、世の中にきっと多く存在するはずだ。だからこそ、顧客は「これが事業成長のドライバーだ」と盲目的に捉え、局所的なソリューションを求めてくるのだろう。しかし、そうしたプロモーション施策では継続的な顧客の利益拡大には繋がらないと、櫻庭氏は身をもって痛感したのだ。

その痛みの上に、利益最大化というブレない目標と、成果報酬型という大胆な事業モデルが合わさり、今日のグロースマーケティングが誕生したのだ。

櫻庭氏が辿ったグロースマーケティング誕生までの道のりを押さえたところで、ここではその概念をより正確に理解していこう。

多くのビジネスパーソンが見落としがちなマーケティングの考え方と、利益創出に向けた正しいグロースマーケティングの考え方を5つのポイントにわけて整理してみる。

まず1つ目は、それがKPI重視か利益重視かという点だ。

バリューチェーンの一部の中で局所的なKPI達成をゴールと捉えているマーケティング会社は少なくない。それだけでなく、そう考えてしまっている顧客も多いのが現実だ。しかし上に挙げた通り、それでは利益創出に繋がらない。あくまで、こだわるべきは利益なのだ。

2つ目は、部分最適か全体最適かという点。

SEOやリスティングなどのプロモーション施策を専門領域とするマーケティング会社を否定するわけではない。その強みを売りに顧客価値の創出に取り組んでいるなら価値はあるだろう。しかし、それは顧客が抱える課題がその施策だけで解消される場合に限定される。顧客が自身の課題を正確に把握していない中で、局所的な最適解を提示しても利益創出には繋がらないのだ。

3つ目は、施策ありきの広告出稿か戦略ありきの広告出稿かという点。

昨今では、様々なマーケティング手法が現れては消え、現れては消えを繰り返している。特にデジタルマーケティングに明るくない企業経営者にとって、こうした横文字の新しい施策の是非を見抜くのは至難だろう。

これは動画広告がだめだという話ではない。繰り返すが、バリューチェーン全体を俯瞰し、ボトルネックの解消がその広告出稿により実現できる場合に限り、その施策に取り組むべきだろう。戦略なき広告出稿は、顧客の利益を逼迫する害悪とすらなりうる。

4つ目は、部署単位の利害で決めるか、事業としての収益で決めるかという点だ。

企業が利益を最大化させるには、事業部全体でのチームプレイが必要不可欠。しかし、現実には社内連携がまともに取れておらず、場合によっては部署間で対立が発生しているケースも少なくない。

どんな企業であれ事業の目的は利益創出にあるので、「自社の利益を最大化させるには、いつ、何を、どのように取り組むべきか？」という逆算設計でコトに取り組む必要がある。

5つ目は、勘や経験に頼るかデータを頼るかという点。

長く会社経営や事業推進を行っていると、そこにはプロとしての勘や経験による判断がでてくるもの。いわゆる、ビジネスセンスといったところか。しかし、持続的な利益創出を目指すなら、これからはデータ重視で意志決定を行いたい。なぜなら、数値化されたデータは事象を正しく映し出し、そのデータを基に誰もが今後の打ち手を考えることができるからだ。

これら5つの条件がそろったとき、グロースマーケティングは最大の効果を発揮し、顧客の利益最大化に大きく貢献することができるのだ。

グロースマーケティングの全貌を知るにつれ、「本質的な価値とは、利益の創出に他ならない」と述べる櫻庭氏のスタンスがわかってきただろう。

ここからは同氏が率いるソルブレインという組織について見ていき、どのようなカルチャーが存在しているのかを探っていきたい。

まずはじめに社内の雰囲気について尋ねてみると、彼はそれを「甲子園の強豪校」と表現した。

これまでは櫻庭氏がプレイヤーとして現場で稼働しながら成長を続けてきたソルブレイン。今後は、櫻庭氏が担ってきた領域の権限委譲や仕組み化を進めながら、事業の成長をさらに加速させていくという。

そのためにも、新設ポジションの採用やポテンシャル採用など、アグレッシブに採用活動を行いながら、盤石な組織を築いていく方針だ。

また、これまでは本社が仙台でリモートワークも世の中に普及していなかったため、既存メンバーは現地在住がほとんどだった。しかし、2020年には都内に支社を開設。次いでリモートワークも取り入れたため、早い話、全国どこからでも応募・就業ができる環境が整ったのだ。

こうしたワークスタイルを取り入れる企業は年々増えている。と同時にそれは、「情報が集まる都内の方が事業を行うには有利」、「地方のベンチャー企業では人が集まらず不利」といった従来の固定観念を無効化すると言えるだろう。

いよいよブレイク寸前のソルブレイン。果たして同社は今後、どんなステージを駆け上がっていくのだろうか。

取材の最後、「なぜ、そこまでストイックに挑戦し続けるのか？」と問うと、櫻庭氏は少しの間を置き、こう答えた。

「むき出しの言葉で言うなら、好きだから、ですかね。ミュージシャンやスポーツ選手だってそうじゃないですか？夢中になれるから、とことん突き詰めたいんです」──。

自社の利益のみを考えた経営ではなく、IPOを目的としているわけでもない。顧客に提供する価値だけを見つめるソルブレインの姿勢を表す、印象的な一言であった。