櫻庭当時、山内さんは日経でDXの仕組みをつくられている最中でしたよね。中でも『日経ID』を活用したデータ基盤を内製化してマーケティングに活用したり、社内の若手に対してBigQuery*をはじめとしたツールを「どう事業価値に紐づけていくか」といった本質論から説いていたりと、そのレベルの高さに驚きました。

*Google Cloudが提供する、フルマネージドの完全にサーバーレスなエンタープライズ・データウェアハウス

日経というレガシーな大組織において、単にアナログからデジタルへの置き換えを行うのではなく、最先端のテクノロジーを取り入れた事業価値の向上にも奮闘されていて、「すごいな…」と思ってみていたんですよ。

山内櫻庭さんとお会いした頃は、まさに日経の中で全社的にデータ活用などのDXを浸透させていくため奔走していた時期でした。今となっては懐かしい（笑）。

櫻庭山内さんは、2021年に学研に移られてもなお、新しい技術を研究して、学研グループとして最適解を模索し続けていますよね。日経新聞社時代と変わらず常に邁進されている姿を見て、どこまでいっても山内さんらしいなと感じています。

中でも私が「この人は本当にテックビジネスが好きなんだな」と感じる点は、今でもご自身でコードを書いてテクノロジーの活用を模索しているところです。すべての人に当てはまるわけではないですが、一般的に役職が上るにつれて経営やマネジメントに専念するようになり、自分では手を動かさなくなるケースも多いじゃないですか。でも、山内さんはそうじゃない。

例えばAIの活用においても、一般的な活用法を鵜呑みにするのではなく、AIの特性を理解した上でいろんなやり方を試して実験している。そんな人、なかなかいないですよ。

山内純粋に好きなんですよね。テクノロジーもデジタルも。だから、「もっといい活用法があるんじゃないか」と考えて時間さえあればコードを書いているんです。実際に、AWS*1やGCP*2といった新たな技術やサービスが出てくるととりあえず試してみたくなる。これから先、テクノロジーで世界がどう変わっていくか、未来を考えるだけでワクワクしますよ。

*1：*Amazon Web Servicesの略。Amazonが提供しているクラウドコンピューティングサービス。

*2：Google Cloud Platformの略。Googleが提供しているクラウドコンピューティングサービス。

山内今、私が学研にいる理由は一つ。「幼少期から大好きな学研の価値を守りたい。テクノロジーを活用して、新しい価値へと変革したい」と思っているからです。

もともと母親が“学研のおばちゃん*”として教材を配っていたり、子どもの頃、夢中になって学研の図鑑を読んでいたりと、私にとって学研は身近な存在でした。もし学研の教材『学習』と『科学』がなかったらテクノロジーに興味を持つこともなく、テックビジネスの領域に関わる仕事はしていなかったと思うほど、インパクトを与えてくれたサービスなんですよね。

*1970年頃より、学校や家庭訪問で学研の学習雑誌を販売していた女性販売員の呼称。

ところが、この愛読していた『学習』と『科学』が2010年に休刊になったんです。そのニュースを見て、「楽しみながら新たな知識や情報を吸収できて、子供たちの好奇心・想像力を掻き立てるような面白いものがなくなってしまったら、世の中の学びコンテンツは“試験や受験向け”ばかりで、つまらなくなるよな…」と、寂しさと同時に、これでいいのだろうかという想いがずっとあったんです。

櫻庭そうだったんですね。ちなみにこれはいつか聞いてみたいと思っていたことなんですが、日経から移られる時って相当いろんな企業からオファーがあったんじゃないですか？山内さん程のレベルなら、引く手あまただろうなと…。

山内いえいえとんでもない。ありがたいことに他の新聞社やテレビ局といったメディア企業やこれからデータ活用したい会社などからお声がけは頂きました。しかし、日経でのDX推進を一通り経験して、「これからは自分が好きだったものに自分の力を活かしたい」と思ったんです。そこで先ほどお伝えしたように、「好きだったものの価値を守りたい」と、そう思って学研を次の挑戦の場として選びました。

山内顧客のバリューチェーン全体をデータで可視化し、売上 / 利益の向上にコミットする。櫻庭さんからこの「グロースマーケティング」の事業内容をうかがった時は、シンプルに「面白いことをやっているな」という印象でした。世に蔓延る「提案して契約するまで一生懸命」で、とりあえず「見栄えの良い新しいツールを入れる」といった目先の利益だけを追い求めているマーケティング支援を謳う企業とはわけが違う。

顧客に対して「こうすれば確実に売上 / 利益が増える」と真摯に戦略を描き、泥臭く実行していく。「契約して、自社の利益と売上が増えたらおしまい」みたいに無意識に捉えてしまうスタートアップやベンチャーも多い中で、「顧客の事業成長という価値提供」に、とにかくひたむきなんですよね。「なんて硬派で、質実剛健なベンチャーなんだ…」という印象でした。

山内櫻庭さんもこのグロースマーケティングを実践していくにあたっていろんなテクノロジーを試されていますよね。そもそもどういう背景から今の事業に行き着いたんですか？

櫻庭もともとグロースマーケティング事業を始める前も、ITをベースにした顧客の事業支援は行っていたんです。それこそGoogle AnalyticsやTableauなどいろいろなBIツールを入れて、多面的に施策の効果を分析していました。

ですがある時、「これって、分析画面の前で数字をいじってクライアントに価値提供をした気分になっているだけだな」「どんなに優れたBIツールを活用して、施策の効果が綺麗なデータとなって出てこようとも、顧客の持続的な事業成長（売上 / 利益の創出）に貢献できていなければ意味がないな」と感じたんです。

櫻庭であれば、「我々の支援によって顧客が得るべき売上 / 利益の目標から逆算して、その実現に必要な要素をデータで紐づけるBIツールを自分たちで開発しよう」。また、「Webマーケティング施策がうんぬんというよりも、場合によってはそもそも顧客の商品自体の見直しを提案した方がビジネスとして本質だろう」といった考えに至り、グロースマーケティング事業を始めることにしたんです。

山内なるほど。顧客の事業成長を背負うグロースマーケティングは、ソルブレイン独自の、「顧客のサービス・商品自体を含むバリューチェーン全体」を最適化する経営的なマーケティング思考と、それを実現するための自社独自のテクノロジーに余程の自信がなければ決して打ち出せないテーマですよね。

山内ソルブレインは、世の中にある新しいテクノロジーを、私が知る限りのどの経営者や技術者よりも早く、とことん比較検証した上で、創業期の頃からGoogleのテクノロジーをフルに活用していますよね。

自分たちでデータを扱って基盤を構築する際に、BigQueryの優位性や、テクノロジー・ソリューションの拡張性、また費用面なども吟味した上で「Googleが優れている」と判断している。

技術的に難度の高いGoogleのテクノロジー・ソリューションをフルに活用していることも、ソルブレインが先進的な優位性を確立できている一つの要因だと感じています。

また、一例としては、世界的に有名な中国のテックカンパニー・Tencentが提供している『Tencent Cloud』のクラウドサーバーも、社長である櫻庭さん自らが率先して、手触り感を持って、ソルブレインでは活用を試されていますよね。今、中国では学習塾が禁止*されていますが、実は中国はAIを使った自動採点など教育プロダクトが最も進んでいて、個人的に興味もあったんです。

*2021年に中国政府より出された事実上の「宿題、学習塾禁止令」。「教育資本化」の回避と、「教育公平性」への原点回帰だとされている。

山内ソルブレインのように、「経営者みずから」かつ「選り好みせず」新たなテクノロジーを検証して自分たちの事業に取り入れていこうとする姿勢。これはテックカンパニーを標榜する企業ならぜひ見習ってほしいですよね。

また、こうした企業こそが、新技術が毎月のように世の中に出てくる変化の激しい時代においても、自社の提供価値を高め続け、マーケットで生き残っていくんだとも思います。

櫻庭純粋に気になるんですよ。AmazonがAWSを出せば、GoogleがGCPを出す。マイクロソフトもMicrosoft Azureを出してくる。他にも、模倣や改善の早い中国を始め世界中で類似サービスが出てきますが、ソルブレインではすべて試すようにしています。

どの企業も一様に「私たちのサービスは世界最高だ」と掲げるので、「じゃあ一体どれが本当に世界最高のサービスなんだ」と、一人の経営者として知りたくなるんですよね（笑）。自分が「価値がある」と信じるものでないと、クライアントさんに提供したくない性分なので。ですから、結果的に「新しい技術は全部」、検証するんです。

櫻庭例えば音声認識という昔からあるテクノロジーにおいても、コスト感も含めて、どのサービスが優れているか実際に試さないと分かりません。むしろ、検証するだけで自分たちにとって血肉となり、それが知識やノウハウとして昇華され、競争優位性にも繋がります。逆に、世の中のテックカンパニーを標榜する経営者の方々はなぜ試さないのか私としては不思議に思う面もあります。

山内いやいや。普通、ここまで試せる企業は少ないですよ。いちエンジニアとしての私の主観ではありますが、基本的に多くの経営者やエンジニアは、自社や自身が普段使用しているテクノロジー、既に持っている知識や経験で勝負しようとしますからね。それが経営者やエンジニアの性だとも思うんです。

櫻庭テックカンパニーの定義ですか、難しいですね。私の場合は、テクノロジーを使って顧客の事業課題を解決し、顧客に売上 / 利益という価値をもたらしている企業のことをテックカンパニーだと捉えています。もしくは、テクノロジーによって今までにない新たな価値を創出し、顧客の売上 / 利益に繋げている企業ですね。山内さんはいかがですか？

山内私も櫻庭さんと同じ考えです。テクノロジーを用いて顧客に価値を出すことがなにより大事で、それができていないのであればテックカンパニーとは呼びません。

要は、テクノロジーとは目的ではなく手段なんですよね。まずは達成したいビジョンやゴールがあって、例えば「企業の価値を上げたい」や「人々の暮らしを豊かにしたい」など何でもいいです。そのゴールに対して仮説を立て、手段としてテクノロジーを用いたソリューションを提案・実現できる企業がテックカンパニーですよね。

繰り返しますが、テクノロジーは達成したいゴールに向かうための手段でしかない。なので、どんなに技術力が優れていても、どんなにツールが素晴らしくても、描いていたビジョンやゴールに自社やクライアントを導くことができなければ意味がないと私は思うんです。

山内もちろん企業がDXに取り組むことは事業戦略上とても重要です。しかし、今の世の中は「DXという言葉に夢を見過ぎているのでは？」と思うんです。「うちのサービスにデータサイエンティストが魔法をかけてくれたら、爆発的にヒットするんじゃないか」「テクノロジーの力で何かすごいことが起こせるんじゃないか」という具合に。

これは“DX”を売り込みたいIT企業が煽っている側面もありそうですが、少なくとも、私がこれまでの22年間でやってきたデジタル化やDXを振り返って思うには、「本来、DXが価値を発揮する瞬間は、もっと泥臭いものだ」ということです。

櫻庭同感です。超優秀なデータサイエンティストがデータをこねくり回しても、結局、もとの商品やサービスが良くなければ売れませんからね。先進的なテクノロジーを使えばいいのではありません。

本来は顧客が得る売上 / 利益から逆算して、どのテクノロジーでアプローチすればそれらが増えるのか、はたまた、本当はDXや技術適用など不要なのか、きちんと必要な技術を選定した上で取り組むことが大事です。

山内正直なところ、1％もいないと思います。巷では「このツールを導入すれば、DXが実現できます」と謳う企業が多いですが、「勘弁してくれよ」と思います（笑）。

そもそもDXに至るには3つの過程があります。まず始めにデジタイゼーション*1。そして次に、デジタライゼーション*2が起きる。そしてその結果、最後にパラダイムチェンジ*3が生まれるという流れ。ゆえに、先に挙げたツールの導入は、単なる既存事業のデジタル化に過ぎません。

*1：「デジタイゼーション」とは、会社内の特定の作業の効率化のためにデジタルツールを導入すること

*2：「デジタライゼーション」とは、自社内だけでなく外部環境やビジネス戦略も含めたプロセス全体をデジタル化すること

*3：「パラダイムチェンジ」とは、デジタル技術で企業のビジネスモデルや企業のあり方そのものを変革すること

例えば今、メタバースやChatGPTなど面白い技術はたくさんあるのに、それを使って「顧客にどんな価値が生まれるか」といったところまで提案できている企業はほとんどないと思います。

実際、過去に私が営業を受ける中にも「うちの技術力やツールはすごいんです」「貴社の事業のDXをお手伝いをします」と言う企業はたくさんありました。しかし、「そのやり方で我々の企業（顧客）の本質的な価値に変化が起きるの？パラダイムチェンジできる？」と聞いた途端にだんまりしてしまうんです。それでテックカンパニーを掲げちゃダメでしょう（笑）。

櫻庭要は、ズレていても「そこにマーケットがあるため、ビジネスが成り立ってしまう」んですよ。

例えば、「AIを活用して顧客の業務負担を部分的に減らします」といったサービスがあったとします。これはこれで確かに一時的に顧客に便益をもたらし、儲かる事業として成立するかもしれません。しかし、この手の事業を打ち出す企業は、山内さんのおっしゃるパラダイムチェンジという程のインパクトを顧客にもたらしているわけではありません。

他にも、すべてのケースがそうだという訳では決してありませんが、産学連携によるAIやIoTサービスなどを見ると、何かの課題解決というより「最新のテクノロジーを研究して世に出すこと」が目的となっているケースもありますよね。それって「ビジネス」がしたいの？単に「研究」がしたいだけなのでは？と。また、そうしたサービスを無条件に称賛しすぎてしまう雰囲気が社会にもあるように感じています。

櫻庭ここでソルブレインの事例を少しお伝えしますね。「データ活用が利益を産む」というのは想像しやすいと思いますが、弊社が最近多く手がけるのが、エッジからデータ化し、クラウドに送り、既存データと連結する事です。これで遥かに解像度の高い施策を打つ事ができるようになります。

例えば、フィールドセールスや、現場仕事の方が車で移動する際に、GPSで位置を管理されていることは割とよくある話ですよね。そして、今の世の中に出ている製品は10～30秒に一度のペースでの位置データ取得なのですが、ソルブレインは1秒毎にクラウドへ送ってリアルタイム分析できるようにしているんです。

これによって、「信号待ち時間が長いから有料道路を使った方が多くの顧客先を訪問できるので、結果的に利益がでるな」ですとか、やたら多く車線変更している事がわかり、「移動時間に遊びが無さすぎて、遅刻しないように危険な運転になっているから、スケジュールに余裕を持たせよう」といった対応ができるようになるんですよ。

焦っている時は得てして商談の成約率も下がってしまいがちです。詰め込まないようにするだけで結果的に商談の成約率も上がり、それによって許容CPAが上がり、デジタル広告への投資の仕方も変わってきて、と様々な相乗効果で競合優位性と利益が生まれてくるんですね。正直、広告クリエイティブのA/Bテスト100回分の効果より効果的だと思います。更にデータをクラウドに置く事で利活用もしやすく、移動をトリガーとして、Slackや既存システムとの連携も容易になります。

このようにエッジもクラウドも共に磨き抜き、マーケティングに繋げる事でグロースする仕組みが作れるんです。これらの一連の技術を「Chip to cloud」といい、これがソルブレインのテクノロジー活用における強みの一つでもあります。

山内もしも本当に自分たちのテクノロジーに自信があるのであれば、きちんと顧客の売上や利益の創出といった価値の提供にまでコミットしてほしいです。どんなに泥臭くても、そこに真摯に向き合ってくれる企業は本物だと感じます。

櫻庭先ほど、マーケットがあるが故に、「最先端テクノロジーを使っています」と標榜しつつも顧客の事業成長（売上 / 利益の創出）には貢献しない、玉石混交のテックビジネスが成り立ってしまう構造があると言いました。しかし、正直なところそうしたビジネスを主とした企業はこれからますます生き残ることは難しくなってくると思います。

なぜなら、時代と共にマーケットが成熟していけば顧客の目も肥えてきて、より本質的な価値（自社事業の売上 / 利益に対する持続的な成長）を求めるようになるからです。

すると、「我が社のテクノロジー・ソリューションを用いれば、貴社の事業も明日からDXを実現できます」といった宣伝で、単なるイメージと広告力や営業力でもって「価値があるように」見せて売っているだけのような企業はメッキが剥がれ、マーケットから退場せざるを得なくなるでしょう。

山内これまでの多くは、ベンチャーやスタートアップがテクノロジー起点で掲げる「夢」や「ビジョン」に対して投資家からの投資がなされていたんだと思っています。そのテクノロジーを用いて顧客にどんな価値を提供でき、変革を起こせるのかについてはそこまで精査し切れていなかったのではないでしょうか。

しかし、昨今の世界的な金融不安が続く社会情勢において、新興企業の株価も下落していますし、投資家はやみくもに資金を投じることに慎重になっています。つまり、もはや明確な課題への目的意識や、提供できる価値や収益の提示なく、描きたい夢やビジョンだけでは投資が得られない時代になったんです。ある意味では、現実的な世界に戻ってきたという状況ですよね。

山内私の場合は、Gakken LEAPとしてBtoC向けのデジタル教育サービスを例に挙げると、短期的な利益や成果を出しながらも、長期的な価値の創出にもコミットすることを大事にしています。

例えば、「CTRが上がった」「CVRが改善した」といった短期のマーケティングの指標も重視しつつ、同時に、顧客のニーズや要望に合わせたUXの改善、またはデータドリブンで顧客の行動を分析するなど、長期目線でLTVの向上にも意識を向けていくんです。

中でも後者のような、長期的かつ本質的な価値を追求する場合は、得てして自社の短期的なP/Lにはヒットしません。そこが難しく歯がゆい点でもありますよね。

けれど、そこに向けて目先の利益も確保しながらコミットしていくことで、長い目で見たら企業価値は上がり、自社の利益にも繋がるはずです。短期的な利益と長期的な利益、共に意志を持って追い求めることが持続的な事業成長には欠かせませんね。

櫻庭今回、山内さんと何度もお話させていただいたように、最先端のテクノロジーをサービスに用いていようがいまいが、顧客の売上や利益の創出にコミットする姿勢がないということはビジネスとして本末転倒だということです。

そもそも、「顧客の利益を創出できていなければ、自分たちが存在している意味はない」と私は思うんです。

櫻庭テクノロジーを活用して顧客の課題を解決していくならば、「こういうデータをマーケティングで使った方が利益が増える」「こういうテクノロジーの使い方をした方がLTVが高まる」と、顧客の持続的な事業成長に結びつくことを提案すべきです。

例えば、顧客の商品・サービス自体に改善の余地があるのならば、それを売るためにひたすら広告を打ってABテストをするだけではなく、「商品・サービスにこういう付加価値をつければいいのでは？」といった商材設計やビジネスモデルにまで踏み込んでいく姿勢が大事だと思いますね。

櫻庭自分たちの提案を受け入れてもらえなかった時は、「自分たちの説明が不十分だった」と捉えるようにしています。顧客側の経営者たちは、ご自身が育て上げてきた企業に対して深い愛情をお持ちですし、当然ながら自社の企業価値・事業価値を上げたいと皆さん思っています。

そこに対して我々の提案が納得してもらえないということは、そもそも提案や提案の伝え方がズレている可能性がある。なので、我々の場合は納得していただけるまで提案をブラッシュアップして、何度でも諦めずにアプローチを続けていますね。

山内ソルブレインは、顧客の事業価値を上げるために生半可じゃない量の提案をしますからね。1つの提案だけで突破しようとは思っていない。

世の中には、「CVRが目標数値に達したので成功です」とそこでアクションを終えてしまう方々がいるじゃないですか。所詮は他人の事業なんだから、報酬分の稼働と目標を満たせば終わりだと。まあそれでよしとする経営マインドならいいんですが、ソルブレインは違いますね。

「こうすれば顧客の事業にパラダイムチェンジを起こせる」と常に考え、顧客への飽くなき価値訴求を続けている、正真正銘のテックカンパニーですよ。

山内Gakken LEAPは、学研グループ全体のDXを推進し、教育業界の変革をミッションに掲げています。その入口となる顧客IDサービス『Gakken ID』をもとに、ユーザーのニーズに合ったコンテンツやサービスづくりをしていきたいです。

教育というのは、届け方次第で本人が学びを好きになったり、嫌いになったりもします。では、好きになってもらうためにどのように届けるか。その手段がテクノロジーだと考えています。

Gakken LEAPでは現在、大人向けの資格取得サービスである『Shikaku Pass』を皮切りに、デジタルだからこそできるユーザーとの双方向のコミュニケーションや、ユーザーの行動ログを分析したサービス改善などを推し進めています。

また、学研グループに蓄積されている77年分の教育コンテンツ資産をデジタル上に集約し、今後のプロダクトづくりの際に社内の誰もがアクセスして活用できるような仕掛けもつくっていきたいです。この21世紀最大の発明とも言うべきテクノロジーで「学び」の最適解を見つけて、学研の価値を高めていきたいですね。

山内学研グループ全体のDXという観点では、古くから手がけているサービスや事業領域の広さゆえの大変さもありますが、私自身は学研の価値にシンパシーを感じており、「こうすればもっとよくなる」という強い信念があります。

日経時代と同様、周りから理解してもらえるように深く向き合いながら、テクノロジーを活用して新たな価値を創造していきたいと思います。

櫻庭1つは、グロースマーケティングをあらゆる業界に対して展開していくこと。そしてもう1つは、既存の顧客の利益をさらに高めていくことです。

そして私自身の想いですが、自身の出身地であり、ソルブレインを興した地でもある仙台・東北の地に希望を与えられる存在でありたいと思っています。地方拠点の企業であっても、テクノロジーを起点に日本全体で活躍できるんだというモデルケースをつくりたいんです。そのためにはIPOも一つの手段として、新たな道を切り拓いていけたらと日々精進しています。