所有から利用への変化は、クリエイティブツールを提供するAdobeや、顧客管理プラットフォームのSalesforceなどのソフトウェア領域、「Netflix」や「Spotify」といったエンタメ領域にも広がっている。最近では処方箋の定期デリバリー「Alto Pharmacy」、車の定額乗り放題サービス「NOREL」など、ほかの業界でも取り組みが進む。

企業も意識変容を迫られている。従来のモノ型ビジネスでは、プロダクトを販売した段階で利益が生まれ、その後のカスタマーサポートはコストと考えられていた。

一方で、サブスクリプション型のビジネスでは、顧客が継続的に利用することで利益も増え続けるため、良好な関係を構築するための施策がいる。これまでコストと考えられていたカスタマーサポートにも、顧客関係構築の役割が求められるようになってくる。

顧客のロイヤリティが高い状態を維持できなければ、収益は安定せず、上位プランへの移行（アップセル）も起こらないからだ。

こうした取り組みや考え方は「カスタマーサクセス」と呼ばれ、国内外で注目を浴びている。

カスタマーサクセス勃興の背景には何があるのか。企業側には、サービスの利用継続率を高めたいという意図がある。

鈴木氏は消費者側にとってもひとつのサービスを継続的に利用したいという潜在的なニーズがあるのではと指摘する。

北米では数年前からカスタマーサクセスに関する大規模なカンファレンスが開かれ、部署内に専任担当がつけられるケースも珍しくないという。例えば、Salesforceは2000年初頭から継続的な利用を促す施策を打っている。

日本でも、飲食店向けの予約台帳サービスであるトレタや、クラウド労務サービス「SmartHR」などのSaaSスタートアップを中心にカスタマーサクセス部門の開設が進んでいる。書籍『カスタマーサクセス――サブスクリプション時代に求められる「顧客の成功」10の原則』が満を持して翻訳出版されるなど、注目度は高まりつつある。

これからカスタマーサクセスに取り組むスタートアップは、何から始めるべきだろうか。

定義するためには、仮説とデータの両面から状況を整理していく必要がある。しかし、「顧客関連のデータが複数のツールに分散されている」「そもそもログが残っていない」といった、データにまつわる課題を鈴木氏は指摘する。

「顧客の成功」を定義することで、カスタマーサクセスを実践する組織への第一歩を踏み出せる。鈴木氏は、その次に頭に置いておきたい概念が3つあるという。

ハイタッチ、テックタッチ、ロータッチ

カスタマーサクセスでは、基本的に顧客の単価ごとにアプローチを使い分ける。そのアプローチは「ハイタッチ」「テックタッチ」「ロータッチ」に分けられる。

鈴木主にサービスの単価や専門性、顧客によってアプローチは変わります。月額単価の高いサービスであれば、新規顧客が途中で解約してしまった場合の影響も大きくなります。

例外として、顧客単価は低くともネームバリューのある企業であれば、逃したくないはずです。その顧客に利用してもらうことがブランディングにつながるからです。

こうした場合に効果的なのがハイタッチです。対面での定期的なMTGの場を設けることで、活用の度合いを細かく確認。コンサル的に関わっていく手法です。

ハイタッチの顧客よりも単価が低い場合には、テックタッチやロータッチと呼ばれるアプローチを中心に実施していく。

鈴木「テックタッチ」はメールや管理画面のツールチップ、ヘルプページなど、顧客が単体で課題解決するためのコンテンツを用意する手法です。「ロータッチ」はハイタッチとテックタッチの間に位置づけられており、対面とオンラインを併用して顧客をサポートします。

サービスの継続利用の鍵を握るオンボーディングでは、アプローチはどう異なるのか。

鈴木ハイタッチであれば対面で面談をし、プロジェクトの目的やスケジュールを握り、設定や活用のマイルストーンを設定、そのモニタリングも行います。

テックタッチであれば、登録後すぐに使用法を書いたメールを送る、ツールチップを用意するなど、ユーザーが最短でサービスを理解できるよう支援します。機能面での改善も含まれますから、プロダクト改善の仕事に近いといえるもしれません。

引用：https://api.slack.com/best-practices/onboarding

鈴木氏が優れたテックタッチとして挙げたのは、「Slack」のツールチップだ。登録時にBotとメッセージのやり取りをする中で、ユーザーが自身の情報をSlackに登録できたり、Botの使い方やチャンネル機能の説明がステップごとに表示されたりする。プロダクトの改善を通じて、ユーザーのオンボーディングを支援している事例だ。

また、自社サービスの顧客数や平均販売価格を参考にすると、自社に必要な施策の見極めにつながるという。

仮に、年間で数百万円の契約が獲得できるなら、マンツーマンで丁寧なオンボーディングを行い、その顧客の成功に寄り添う。一方、月単価が数千円のユーザーを数万人抱えている場合は、顧客が“自ら”の力でサービスを使いこなせるような環境を整える必要がある。自社サービスの状況に合わせた施策の選択が、カスタマーサクセスの第一歩だ。

こうした取り組みと並行し、組織づくりやインセンティブの設計も重要だという。カスタマーサクセスの導入によって、各部署の目標設定や重視すべき施策も変化するためだ。

例えば、営業部門なら契約の更新数、開発部門であればカスタマーからのフィードバックに基づいた機能開発に、より重きが置かれるようになる。全社的に影響を与える点から、組織のトップが旗振り役になれるかどうかが、カスタマーサクセスの成否を左右するという。

顧客データの整理や組織づくり、インセンティブ設計と並行して、顧客を第一に考える文化の醸成もカスタマーサクセスの導入には欠かせない。

鈴木氏は、社内で繰り返し『顧客にとって“サクセス”とは何か』を議論し、共通言語をつくっていくことで「“顧客ファースト”な文化を育てなければいけない」と語る。

そうした文化を根付かせるために必要なのが、対面で顧客とコミュニケーションする機会づくりだ。

こうして顧客からダイレクトに意見を聞くことの意義は、サービスの改善や利益の最大化だけではない。鈴木氏はカスタマーサクセスの浸透によって、働く人のマインドにもポジティブな変化が起こり得るのではと考えている。

業種の枠を超えてサブスクリプション化が進む今、どの業界のスタートアップであっても、カスタマーサクセスへの理解が求められるはずだ。

顧客の成功に向けて各部署の目標を設定できれば、組織として「顧客のための」施策を徹底できるようになる。顧客の成功やチャーンの低下に対して、組織が一丸となって取り組めるはずだ。そのためには、まず自社サービスの「本当の顧客」を定義し、彼らの「成功」について議論していく必要があるだろう。

こうしたプロセスを経て自分の仕事が顧客の成功に寄与していると実感できれば、鈴木氏の指摘したとおり、組織全体のモチベーションも高まるはずだ。今後国内でカスタマーサクセスの導入が進むと、組織のあり方そのものも変化していくのかもしれない。