創業初期メルカリでは、いま木下氏が果たしている役割を、社長兼COOを務める小泉文明氏が担っていた。しかし、組織の拡大とともに人事業務の専門性を備えたリーダーが必要になった。そこで“社長の分身”としてCHROに就任したのが、木下氏だったのだ。

過去にも小泉氏は、人事領域に限らず、複数の“分身”を招聘している。創業から2年弱経った2015年6月にCFOに就任した長澤啓氏は、その好例だ。前職のミクシィでCFOを務めていた小泉氏は、自分でファイナンス業務全般を任せられるだけの専門性を持っている。

株式会社メルカリ 執行役員CHRO 木下達夫氏

木下氏は「事業戦略に紐づく人事戦略」の例として、2019年2月にリリースされた決済サービス「メルペイ」の開発時に行われた施策「All for One連携」を挙げる。

メルカリは「Go Bold（大胆にやろう）」「All for One（全ては成功のために）」「Be Professional（プロフェッショナルであれ）」をバリューとして掲げている。そのうち「All for One」は文字通り、ひとりでは達成できない困難なミッションを、チームの力を合わせて成し遂げることを目指すものだ。最高の状態でメルペイをリリースするため、国内事業の四半期目標を「メルカリ体験の拡張」に設定。メルペイのリリース成功を事業目標達成のための柱と位置づけ、メルカリの開発メンバーの一部に、一時的にメルペイの開発に専念してもらう策が実行された。

メルカリでは、発揮したパフォーマンスと同じくらい、3つのバリューに沿った行動を評価している。つまり、メルペイの開発の応援に行ったメンバーも、送り出した側もさらには、受け入れ先も、「All for One」のバリューに基づいた行動で、会社に貢献したことがしっかりと評価される仕組みとなっているのだ。

木下氏がCHROのミッションとして掲げるのは、「組織と人材のWin-Winを最大化する」こと。メルカリでは「カスタマー・エクスペリエンス（CX）の最大化を実現するためには、エンプロイー・エクスペリエンス（EX）の最大化が必要だ」という考えが重視されている。異なる想いを抱えてメルカリに入社した一人ひとりのメンバーのWinを最大化することが、事業成長のモメンタムを生むと考えているのだ。

EXを最大化できる組織体制をつくるために必要なのは、「経営視点で会社の5年後、10年後の姿を考え抜き、取るべきアクションを導き出す逆算思考だ」と木下氏は話す。

「今は『採用に強いメルカリ』に加えて、『人が成長できるメルカリ』への進化の途中だ」と木下氏は話す。これまでは「とにかく採用に力を入れてきた」が、1,000人を超える規模になると、採用力は引き続き強化しながらも、同時に「既存メンバーの成長加速」が人事戦略の主眼になるフェーズに突入したのだ。

大きな結果を残す個人はいるものの、社員の一人ひとりが圧倒的な成長を果たすための仕組みは、まだ整備している段階。最近、経営陣でハイポテンシャル人材の育成計画を議論する「人材開発会議」が実施されたばかりだ。またメルカリでは、社員が成長できる環境づくりの一環として、英語学習を支援する体制などが強化されている。

組織が拡大しても、守りに入ることなく、新しい挑戦を続けるメルカリ。「あらゆる領域がまだまだ試行錯誤の段階で、未だ仕組みが整備されきっていないカオスな状況だ」と木下氏は話す。

多様な目的や背景を持ったメンバーが変化を恐れず挑戦するためには、国籍や年齢、性別に関係なく、誰が見ても納得できる評価制度が必要だ。現在のメルカリの評価の仕組みは、組織づくりに強い関心を抱いていた小泉氏が、書籍『ワーク・ルールズ！』を参考に、Googleのベストプラクティスをメルカリ流にチューニングして築き上げたものだ。

創業初期はメンバー全員の距離が近く、各メンバーへの期待値が明確で、評価基準に対する暗黙知が共有されており、人事評価に納得感を持ちやすかった。また、経営陣にバリューの解釈や評価の根拠を気軽に聞くこともできた。しかし、組織が拡大した現在は、メンバー全員が自分の評価のために経営陣を訪ねることは、現実的に難しい。

そこで、メルカリではマネージャーがメンバーとの期待値をすり合わせ、タイムリーにフィードバックやコーチングを行う場としての「1on1」を重視している。「1on1の量と質を担保することで、マネージャーとメンバーの間に強い信頼関係が生まれ、評価への納得感も高まるはず」と木下氏は話す。同時に、誰もが「Go Bold」な挑戦を行える状況をつくるため、1on1を通じてメンバーの背中を押すことも、メルカリのマネージャーの役割となっている。

メルカリではマネージャーの「1on1力」を底上げするために、マネージャー同士がノウハウを共有する「1on1ワークショップ」を開催している。

透明性が高く、納得感を持てる評価を実現するのはマネージャーの責任だが、マネージャー本人も入社したばかりで、メルカリのカルチャーを自分の言葉で伝えきれない場合もある。

メルカリでは四半期に一度の評価サイクルで、マネージャーが部下からのフィードバックを受け取れる仕組みがある。メンバーからフィードバックされる機会を定期的に持つことで、マネージャーとして実践できている点や意識的に取り組むべきことを自己認識できる仕組みがある。

メルカリでは2019年2月にOTD（Organization & Talent Development）部署が設置されて、組織サーベイの設計や人材開発に関するプロジェクトが推進されている。また、同じく2月からHRBP（部門担当人事）制を導入。OTDとHRBPのファシリテートのなか、マネージャーサーベイの結果をもとにチーム力を高めるためのフィードバックミーティングを実施している。

CHROは人事担当者の最終到達点ではなく、経営視点と逆算思考を併せ持ち、社長の分身の役割を果たせなければいけないとわかった。そのためには、木下氏が前職のGEで得た財務や営業の知見を活かしているように、人事以外の業務経験も大いに役立つはずだ。必ずしも人事畑を歩んできた人ばかりでなく、事業戦略の創出に役立つ経験を持ち、組織づくりに大きな関心を抱く人であればこそ、強い組織体を築けるのではないだろうか。