坂口我流で事業や組織を成長させることに、頭打ち感を覚えていたんです。自分の経験や書籍などから学ぶ努力は怠っていませんでしたが、限界を感じていた。体系的に経営を学べる環境を探しているときに、経営リーダーの育成を掲げているミスミと出会いました。

社員に話を伺うと、ちゃんと自分で手を動かし、考え続けなければいけない会社だとも知りました。コンサルティングファームにも興味があったのですが、理論と実践の両面から経営を学べそうなミスミに惹かれ、ジョインを決めたんです。

坂口数多くの事業部を横串で動かすためには、戦略性とストーリー、熱いパッションが必要です。そうして人を動かす能力は、座学やアドバイスだけでは学べません。手を動かしながら、経営の要諦を身につけられています。

大司ミスミは一つひとつの商品が小粒だからこそ、それぞれに対して少人数が責任を持っている。ある商品の顧客対応をすべて一人で担当することも少なくないので、大人数で大規模プロジェクトに携わる一般的な大企業より、一人ひとりの熱量も高まります。

大司もがき続けるなかで、メンバーが色々な考えを持っていること、すなわち多様性を受け入れられるようになりました。

まずは、相手の意見を受け入れてあげて、プラスアルファで自分の意向を伝える。そう意識するようになってからは、信頼関係が築けるようになった感覚があります。

大司初めてのマネジメント経験でしたが、過酷な環境に身を置けただけに、短期間でより多くの経験を得られたと思います。

文化的バックグラウンドすら異なる現地メンバーをマネジメントしてきたおかげで、それぞれ違った考え方を持っているメンバーたちを動かし、大きなことを成し遂げていく能力が身につきました。

ロジカルな戦略立案が難しいトピックでも、まずはメンバーの考えを受け入れたうえで、できるだけ客観的な根拠を見せながら合意形成していく。あらゆるビジネスを推進するために必要な能力だと思います。

大司経営者さながらの視点で、自分の事業に向き合わなくてはなりません。だから、経営者になりたい人には、もってこいの環境だと思いますね。

担当する商材が細分化されているからこそ、その商品に100％の熱量を注ぎ、「この商品については、世界で一番詳しいよ」と断言できるレベルでコミットする必要がある。

坂口ベンチャー出身の僕から見ても、それぞれの商品担当者に任せられている範囲は大きいと感じます。同時に、チームごとのサイズ感は一定規模のベンチャー企業より小さい。

小さくチャレンジできるからこそ、事業や組織の戦略が変わっていくスピードも早いので、安定志向ではいられません。

坂口グローバル視点を持っていても、実際に海外でチャレンジできる環境を兼ね備えている会社は多くありません。ベンチャーだと「いつかは海外進出したいけれど、今はまだしていない」ケースも多いですしね。その点、ミスミはすでに大きくグローバル展開しているため、挑戦できる機会が多い。

大司若い方のなかには、海外へ行くことが目的化してしまっている人も多い印象があります。ひとくちに「海外勤務」と言っても、通訳や単純作業しか結局任せてもらえず、人材として現地で埋もれてしまうケースも聞きます。

ミスミは海外事業もまだまだ発展途上だからこそ、成長環境がたくさんある。しっかりと意思を示せば、拠点の成長に大きなインパクトを及ぼす業務を、若いうちから任せてもらえます。

大司上下ではなく横に立って、お客様が抱える課題解決のために一緒に良い商品をつくり上げていく楽しさが味わえます。

坂口ミスミのビジネスを伸ばせば、連動してお客様のビジネスも伸びていくので、社会に与えられる影響も大きいです。世界中のものづくり産業のプレイヤーたちを、ミスミは下支えしているんです。

大司いざというときの泥臭い仕事にも、心からの熱意を持って取り組めないといけません。たとえば、自然災害などが起きると、ミスミが取引している工場でも、稼働できなくなってしまうところがたくさんあります。

でも、だからといって、ミスミが最重要に掲げる「納期」を諦めるわけにはいかない。「つくれなくなった素材を、どこで代わりにつくるか？」を考え、ミスミが求める品質やスピードを担保できるメーカーを地道に探していきました。

坂口納期遅れに対してはシビアですよね。1件でも遅れが発生したら、人力もいとわずみんなでリカバリーを図る。プライドを持って、泥臭い仕事をしている人ばかりです。

坂口ミスミを、メーカー業と流通業を両輪で回し、なおかつグローバルに展開している世界初の企業にしたい。特に流通は、優れたビジネスモデルを構築していかないと、AmazonをはじめとしたグローバルEC企業に勝てない。危機感を持って、グローバルカンパニーとしてスピーディーに成長させていきたいです。

自分のキャリアに関しては、「人生100年時代」ともいわれる昨今、どんな業界や事業モデルであっても価値を発揮できる人材にならなければ生き残れないと思っています。

さまざまな業界を支えられるような戦略性やフレームワーク、そして熱いパッションに裏打ちされたリーダーシップを身につけていきたいです。

大司誤解を恐れずに言えば、いまのミスミは、過去に築き上げたビジネスモデルに依存して生き残れている面もある。ミスミの受発注は現在もカタログをベースとしているんです。とはいえ、いまや3DCADも進化していますし、デジタルシフトの流れはどんどん押し寄せています。

中国で最先端の環境を見てきた自分のような人材が、ミスミのさらなるDXとイノベーションを推進していかなければいけないと、使命感を覚えていますね。

そうしてミスミの成長にコミットしていくなかで、再び海外でチャレンジしたり、経営レイヤーに携わったりしていきたいと思っています。

坂口企業名や企業規模ではなく、ビジネスモデルを見て企業を選んでいくのも一つの手ですね。グローバルで利益をつくり出せる事業は、ビジネスモデルが優れていることが多いからです。

模倣されづらく、利益を生みやすいビジネスモデルを構築している企業を見極める。その点、ミスミは「標準規格化」に基づいて確実かつ迅速な納品を実現する「時間戦略」によって、圧倒的な競合優位性が築けています。

あとは、常にチャレンジして動き続けている企業かどうかも見た方がいい。変化の激しいこの時代、現状維持は衰退に結びつきやすいですから。ビジネスモデルとチャレンジへの姿勢にさえ共感できれば、大企業でもベンチャーでも関係ありません。

大司同意です。大企業かベンチャーか、海外に行けるかどうかではなく、シンプルに事業や組織の中身を見た方がいい。ビジネスモデルや組織カルチャーを見たうえで、最後は「この会社での仕事に熱くなれそうか？」を考えて会社を選ぶのがいいと思います。

僕は、直感的に共感したことにも後押しされてミスミに入りましたが、一度も後悔したことはありません。