オフショア開発は「リソースの確保」「コスト削減」「日本語以外の言語を使える人材の獲得」など、企業に多くのメリットをもたらす。

菅藤氏は「日本企業がオフショア開発を行う場合、拠点はアジアに置くべきだ」と語る。物価や人件費の抑制が期待できるため、コスト面でのメリットが大きいことと、日本からの距離が近いことが理由だ。その中でも、戦争を経て街が整備され、通勤が効率的な東南アジア諸国は、オフショア開発拠点に最適だという。

では、東南アジアで拠点を選ぶ場合、何を基準に検討すればいいのか。菅藤氏はGDPを国民数で割った「国民1人あたりの名目GDP」を重視すべきと勧める。一人あたりの生産性が「日本よりも高くなく、低すぎない国」が狙い目だという。

日本よりもそのスコアが高い国は、インフラが整っており、ビジネスを行いやすい環境が構築しやすい。しかし、人件費やオフィス賃料などのコストが高くつく。低い国はコストが抑えられる一方、インフラが整っていないために停電が頻発するなど、拠点運営のリスクが高くなる。

マネーフォワード執行役員 提携/M&A戦略担当・株式会社クラビス代表取締役CEO 菅藤達也氏

また、実際の拠点開設では、「街」単位で考える必要もある。候補国で、最もGRP（域内総生産）の高い都市から検討を始め、第二位の都市、第三位の都市と、コストとインフラ整備の状況のバランスを鑑み、検討を進めていく。その際は、実際に街へ足を運ぶことが重要だという。

菅藤氏も候補地には必ず訪れ、街の様子を確認した。「電線がむき出しになっている街は、断線による停電が発生しやすい」「交通渋滞が深刻な街は、移動コストがかかり生産性が低くなる」など、実際に見なければ得られない情報があるのだ。

国単位で菅藤氏が考えた場合、現時点の最適解はベトナムだという。コストとインフラのバランスに加え、リソースを確保しやすいのが魅力だ。

ベトナム国民の平均年齢は31歳。また、15〜64歳が総人口に占める割合も70.0%と、東南アジア諸国でも高い水準となっている。若手の働き手が多いだけでなく、エンジニアが育ちやすい土壌もある。

キャピタル アセットマネジメント「アジア主要国のマクロ経済指標」より

また、親日国である点や、治安が良い点も、菅藤氏がベトナムを最適解だとする理由だ。

次に言及されたのは、オフショア開発を検討すべきタイミングだ。菅藤氏は最適なタイミングに「創業期」を挙げた。資金も人材も足りていない時期だからこそ、オフショア開発の利点を活かせるという。

特に推奨するのが「ラボ開発」だ。発注者のオーダーに、受注側が完成責任を負ってオーダー通りに納品する「受託開発」に対し、「ラボ開発」はそれがない。エンジニアのリソースを提供することのみにコミットする、人材派遣に似たモデルだ。

菅藤氏がラボ開発を推奨する理由は、柔軟性の高さにある。創業期は、往々にしてプロダクトの方向性が二転三転するため、仕様書から変更になることもありえる。「ラボ開発」であれば、適切なリソース配分で十分に対応できる。

ラボ開発にも課題はある。プロダクトへのコミットメントを醸成しづらいのだ。ラボのエンジニアは自社に所属しているわけではないため、帰属意識を持ちづらい。しかし、企業が求めるのはプロダクトに愛を持ち、共に苦境を乗り越えられるエンジニアだ。

だからこそ、一定の資金が集まり、プロダクトの方向性も安定した際には、ある「覚悟」を持たなくてはならないと菅藤氏は語る。

菅藤氏が主導したマネーフォワードのベトナム法人立ち上げも、ラボ開発から法人設立の流れを辿った。マネーフォワードは、かつてはラボ開発を行っていた。クオリティには満足していたが、開発のアクセルをより一層に踏むため、ホーチミンに法人を設立したのだ。

しかし、法人化にもリスクはつきまとう。「撤退リスク」がその代表例だ。日本では従業員を解雇するハードルはかなり高い。海外なら解雇しやすいイメージを持ちがちだが、ベトナムも実態は日本と変わらないのだという。解雇できるのは3ヶ月の仮契約期間のみであり、それ以降は簡単にはいかない。

そのため、撤退を判断した後の現地社員との交渉は難航しやすい。また、海外特有の「政治的な税務リスク」も存在する。ベトナムにおいても、税務調査官から理不尽に納税を迫られることがある。支払いを見逃す代償として、驚くべきことに賄賂を要求されることもある。東南アジアにおいては、決して珍しいケースではないそうだ。

自社で採用を行う際は、ビジョンへの共感度合いだけでなく、給与額にも細心の注意を払うべきだという。理由は2つある。

1つ目は、従業員間のトラブルを引き起こす可能性があるからだ。海外では社員同士で給与額を共有することに抵抗がない。社員によっては成果と給料の見合わなさを感じ、ストレスを溜める社員も出てくる。

そのため、マネーフォワードのベトナム法人では、年齢とスキルの2軸でマトリクスを作り、適切な給与額を設定する仕組みで運用しているという。

2つ目は、コストが際限なく上昇してしまうリスクのためだ。ベトナムにおける給与の提示額は欧米企業が最も高く、中国、韓国系に続き日系企業が入る。良い人材を獲得するために欧米企業に合わせた給与額を提示しようとすると、人材採用のコストに歯止めが効かなくなってしまう。

海外において高スキル人材を獲得するためには、給与以外の魅力を伝える必要がある。菅藤氏はその例として「訪日のチャンスがあること」を挙げた。年に一度の日本への出張が、東南アジアのメンバーにとっては大きなインセンティブとなる。入社を決めるきっかけになるほどだという。

また、菅藤氏は自らの失敗を通して学んだ、海外拠点メンバーに対するマネジメントの注意も説いた。最大のポイントは「現地に足を運ぶこと」。

その経験から、現地スタッフとも可能な限り直接コミュニケーションすることの大切さを学んだという。スケジュール管理や定常的な会議はオンラインで行いながら、定期的に現地を訪れる。現地では、メンバーと食事をしたり、1on1を実施したりするなど、対面でのコミュニケーションを取るべきだと語った。

また、マネジメントにおいては「英語での会話」も重要だという。日本語でコミュニケーションしようとすると、日本語を使えるメンバーが「伝道師」的な地位を得て、本来は不要な上下関係を生じさせてしまうのだ。日本語話者のメンバーが誤った情報を伝えてしまうことで、組織全体が誤った方向に進んでしまう危険も生じる。そのため、オフショア開発拠点では英語のコミュニケーションを徹底する必要があるのだ。

最後に菅藤氏から、今後オフショア拠点の開発を担う担当者へ2つのアドバイスが送られた。

1つ目は「自分の目的を、ドラマティックに伝えること」だ。オフショア開発を立ち上げる際は、多くの現地人と関わることになる。忘れてはならないのが「自分は外国人である」という自覚だ。

部外者である自分はなにを目的に訪れたのかを現地の人々に理解してもらえなければ、事業は進められない。理解を促すためには、「大げさなぐらいに想いを表現することが大事」だと菅藤氏。

2つ目のアドバイスは「相手の環境を理解すること」。現地でビジネスを行うためには、「その国の歴史的背景」から理解しなくてはならないという。国が置かれた状況を理解したうえでコミュニケーションを取らなければ相互理解は進まない。相互理解が進まず、価値観を共有しないまま業務を進めてしまうと、無駄な衝突が起きかねない。

最後、菅藤氏はオフショア開発拠点立ち上げを通じて感じた「視野と人生の選択肢の拡がり」について語った。