酒井自動車ローンの審査が降りずドライバーになれない人に向けて、既存のファイナンスに変わるサービスを提供しています。このサービスを利用したいと考える人は本当に多く、すでに非常に高い支持を得ている感覚です。

北口PMFしたと感じているのは、酒井と同じです。ここからは資金をしっかり調達し、採用を進めて組織を拡大しながら、サービスの幅を広げるべき時期だと捉えています。

私たちがこのサービスで目指すのは、生活者一人ひとりの「移動」に関わるすべての市場にアプローチすること。というのも、インドネシアの公共交通機関は日本に比べ非常に不便で、東京では移動全体の50～60%ほど（*1）が公共交通機関の利用となっていますが、こちらでは20%程度（*2）に留まっています。日常的に必要な移動の手段が十分に完備されているとは言えません。なので、カーシェアや乗り合いなど、比較的自由度の高い移動手段のニーズが大きいんです。

今はまず、「移動を提供する人を支援するにとどまっていますが、これを基盤として、あらゆる生活者をサポートできるような存在になることで、インドネシアや東南アジアの社会全体を豊かにしていきたいと考えています。

酒井「モビリティ×ファイナンス」と謳ってはいますが、この領域全体で見ると「ドライバーになりたい人に車両を提供する」というほんの小さな範囲でしか事業展開をできていません。まだ初期フェーズのPMFができただけですから、さらに市場を広げていくようなサービスを生み出し、新たなPMFを繰り返しながら、提供価値を大きくしていこうとしているところです。

酒井大学卒業間際の2年間、1留1休学のような形で、（FastGrowやGoodfindを運営する）スローガンで新卒や長期インターンの採用を支援する事業部で働いていました。

スタートアップでは、採用現場に経営者が出ることもありますよね。私も実際に多種多様な経営者さんたちと交流させていただくうちに、そんな環境に惹かれるようになりました。世の中にないビジネスを生み出したい、日本人として海外で挑戦したい、そんな想いを抱くようになったんです。

当時、とくに格好いいと思っていたのがテラモーターズやテラドローンのビジネスです。トヨタやホンダ、ソニーなど世界的な企業を日本発で生み出すという意志で、世界でいかに勝つかを前提に事業を立ち上げ、数年間の間に複数国展開を遂げていくところに非常に影響を受けました。

その影響をそのまま受け、大学卒業後に入社したGlobal Mobility Service（GMS）で今と似た事業に携わってきました。そして2018年、インドネシアに出張する機会で同国経済の成長力やモビリティ領域における社会課題、現地人の陽気で優しい人柄に惹かれ、将来的にはインドネシアで事業をしてみたいと思うようになりました。

酒井GMSで出張したときに見聞きした情報だけでも、「新たに車を所有してドライバーになりたい」というニーズが少なくないことは、かなり確からしいと感じていました。実際に改めて現地を訪れてみて、間違いないと感じましたね。

なので僕らが取り組むべきは、オペレーションをしっかり創り込むこと、そしてそのオペレーションが的確に進むような組織を整えていくことだと考えてきました。

北口オペレーション面では、どちらかといえばリスク観点をいかにしてクリアしていけるかということ。そして組織面では、現地の人たちを採用していく際にカルチャーや風土といった観点で注意すべきこと。こうしたことを意識して取り組んできました。

北口事業を進める中でのリスク観点の不安や疑念はやはり、小さくなかったですね。

ローンをすぐに組めるほどの信用がない人たちがそもそも対象になるわけなので、いかにして与信の論理を組むのか、とても苦労し、失敗も多くありました。日本とは文化や慣習が違い、職業も住む場所もコロコロ変わる人が多いんです。なので、考えるべきことが全然違うんです。

モラルの成熟度合い、そして狙っている顧客層といった点から、どうしても「不正をはたらこうとする人」が多いんです。嘘の情報で申し込みをしたり、質屋と企んで申し込みをしてきたり……。

酒井サービス開始直後に社内メンバーの結婚相手に車を提供したことがありました。もちろんいろいろ聞き取りして与信を検討したわけですが、さすがに婚姻という関係性があれば信用できるだろうと短絡的に考えていた部分もあったんです。ですがその後、ほどなくして離婚することになり、なんとその車を持ち逃げするようなかたちで遠くの実家に向かってしまいました。

複数回の未払い料金の発生やこちら側からの連絡をブロックするという態度から、バイク2台で必死に追いかけ、契約解消と車の回収を進めました。

この件でさらに驚いたのが、婚姻関係にあった社内メンバーのほうもあまり責任を感じている様子がなく、車の回収にも非協力的な態度があったことです。それでよくよく話を聞いてみると、どうやら現地で4人まで認められている夫人のうち第2夫人だったみたいで……。

私たちは、夫人が複数人いる場合の与信やオペレーションについてきちんと考えたことがなかったことに気付かされたんです。

北口たとえば、あくまで「ローンを組む本人が使用する」という前提をちゃんとルールとして設定しないと、危ない使われ方をされてしまいます。加えて、実際に怪しいことが起きた場合に備え、モニタリング体制やアラート検知の仕組みなども組み込んでいきました。

また、movusアプリ上で現地のウォレットアプリ、コンビニ経由などで支払いが可能など払いやすさも担保しています。

このように、一つひとつの失敗事例から新たな発見を繰り返し、オペレーションを地道に洗練させてきたんです。

酒井シード期の投資なので、事業よりもまず僕ら自身のことを細かく聞いていただきました。「シード期は事業より経営者自身を見る」とはよく言われることではありますが、鈴木さんほど事業外の話、つまり私たちに関わる話を聞かれるケースはありませんでした。それにインドネシアについても鈴木さんはよく知っていたので、「モビリティ×ファイナンス」の市場は間違いなく伸びるところだと言ってもらえたのは大きかったですね。一方で、ビジネスとして成り立たせるためには泥臭くやりきっていく必要性があるという話もいただいていました。

北口僕たち二人の結びつきは、大学の野球部で4年間、汗かきながら必死に取り組んできたことです。スタートアップとしてもその想いで取り組んでいる様子が伝わったのかなと思いますね。

酒井次のラウンドに向けてほかの投資家さんをつないでいただいた際にも、「大学野球部のつながりから、泥臭く事業を立ち上げてきた二人だから」と紹介いただいているみたいです（笑）。

酒井組織づくりには早い段階から注力してきました。というのも、インドネシアでは「スタートアップに転職すると年収が上がる」と考えている人がかなり多くなっているんです。中には、年収アップのためだけに応募してくる人が、うちでもいたくらいです。そのためカルチャーデック（実物はこちら）をつくることで、徐々に採用のミスマッチを減らそうとしています。

日本では、スタートアップが創業時から採用のための資料をまとめたり、アピールすべき魅力を言語化したり、といった活動が当たり前になってきましたよね。ですがインドネシアでは、そういう状況じゃないんです。だからこそ、早くから取り組むことで組織としての優位性を築こうとしているんです。

北口現地メンバーの採用や組織づくりは、今も多くのトライアンドエラーを繰り返しています。なぜなら、1〜2年で職を変えることや、大胆な給与交渉をすることがインドネシアでは当たり前だからです。こうした前提を先輩方からお聞きできたのがとても助かりました。

酒井オペレーションの仕組みも大事なのですが、それを間違いなく遂行していく組織カルチャーみたいな部分も同じくらい重要で、難しく感じているところですね。

たとえば、ちょっと言い方が良くないのですが、日本と比べてどうしても時間を守らないケースが多いんです。

だから現地メンバーを採用し始めた頃から、「時間を守らないなんてありえない」ということを何度も伝えています。

事業上、運用されるべきフローが進んでいかないとか、当然守られると思っていた前提が守られないとか、そうしたことが起こるんですね。一つひとつは小さなことかもしれませんが、積み重なっていくようでは大きな事業を創ることなんてできなくなってしまうので。

北口最近ようやく、現地メンバー同士で「遅刻はまずいよ」というやり取りが生まれるくらいになってきました。組織づくりも苦労がとても多かったのですが、大きくしていける兆しも感じられてきましたね。

経営サイドの対応として、「いかにシステマチックに事業が進むか」を定めていくことが重要だと考えています。経営側の判断ではなく、決まりごとで動くようにしておくことで、厄介な出来事を避けられるという結論にたどり着きました。

北口今のユーザーさんたちに対して、もっと低い金利でさまざまなサービスを広げていくというのはやっていきたいですね。

また、基本的に5年間も使っていただく想定になっていくわけなので、人生の中で大きな パートナーとして見てもらえるわけです。なのでファイナンス事業だけでなく、関連するモビリティ事業もそうですし、一人ひとりのユーザーがより良い事業を進められるような効率化サービスなんかも考えられるかもしれません。

車だけにとどまらず、収入にかかわるさまざまな局面で支援ができるようになりたいですね。そのために掲げているのが、「Enhance people's lives by making automobile accessible」というミッションでもあります。

酒井これから急拡大をしていく必要があります。これまで日本人は2名のみで事業運営してきましたが、企業経営としての中核メンバーは、インドネシアの現地にこだわることなく、グローバルに価値を生み出せるような人を採用して一緒に取り組んでいきたい。CxOレイヤーはそんな軸で、採用を進めていく方針です。少数精鋭で進めるイメージですね。

日本発のスタートアップで、本当にグローバルで大きな勝負ができる企業ってまだあまり多くないですよね？僕たちはまだまだ創業期ですが、本当に必死こいてそんな存在を目指しています。共感してくれる人が日本にもいるはず。ぜひまずお気軽にお声がけしてほしいですね。

また一方で、現地のオペレーションをより強固に回していかないとスケールしませんから、ローカルでの採用も広げていきます。これから1年ほどの間に2～3倍に拡大していかなければ、という状況です。こちらも、CxOレイヤーの採用とはまったく異なる難しさがあるので、一緒に進めていく仲間を募集したいですね。