矢野本日モデレーターを務める、REAPRA PTE. LTD. グループ（以下、REAPRA）CFOの矢野です。今年4月に現職に就いたのですが、はじめてのCFO職ということもあり、いかにして「攻め」と「守り」を両立すべきか、日々模索しています。まずは登壇者の皆さんの自己紹介をお願いします。

成松ミューゼオ株式会社代表取締役CEOの成松です。もともとは監査法人トーマツや東京証券取引所で会計士としての専門性を生かして働いていましたが、2007年に、まだ10名に満たない規模だったクックパッドにCFOとしてジョイン。東証マザーズへの上場、そして東証一部への市場変更を経験しました。

その後、人の生活を良くするようなサービスを自らの手で開発してみたくなり、独立してミューゼオを設立しました。最近では、ウォンテッドリー株式会社や株式会社FiNCといった成長企業の社外取締役や、エンジェル投資家としても活動しています。

川崎Fringe81株式会社取締役CFOの川崎です。コンサルティングファームでキャリアをスタートした後、野村證券株式会社でM&Aアドバイザリーを務めました。その後、一度会社を辞めてMBAを取得し、三菱UFJモルガン・スタンレー証券株式会社を経て、今に至ります。

松田REAPRAの松田です。4月まではCFOを務めていました。はじめは成松さんと同じく監査法人トーマツにいて、一旦会社を辞めてMBAを取得した後、リーマン・ブラザーズ証券株式会社で働くことに。その後、エニグモ、グルーポン・ジャパンのCFOを務め、最終的には2014年にシンガポールでREAPRA CEOの諸藤周平と出会ったのがきっかけで、現職に至りました。REAPRAも含め3社でCFOを務めましたが、現在REAPRA本体と投資先各社で、組織設計やコーポレートガバナンスを担うManaging Directorに従事しています。

川崎スタートアップにおいては、そもそもCEOとCFOの役割は明確に分けられません。前提として、私自身CFOの仕事自体は非常にエキサイティングで性に合うとも思っています。しかし、マネジメントチームは全員で経営のあらゆる範囲をカバーしていかなければいけない。CEOもCFOも、さらにはCOOやCTOであれ目指すところは一緒であり、チームとして役割が一体化しているともいえます。「CFOはここだけ見ていればOK」というものではないんです。

成松どんなに大型の資金調達をしても、スタートアップ界隈の人以外に、そのニュースはなかなか届かない。一般の方々に対しても知名度や信頼度を上げていくためには、やはり「上場」が近道です。上場すると採用率のしやすさも向上しますし、一部上場企業以外は口座を作れない外資系銀行などもあります。

川崎上場は、一定以上の規模の企業を目指すにあたり、組織体制を整える良い機会になります。これは私の持論なのですが、上場するにせよしないにせよ、会社が大きくなるにつれ、何らかのルールや統制の仕組みを採り入れないと、どこかでワークしなくなる。

こうした認識のもと、企業の成長のために必要なことをやっているだけなので、あえて「上場のために」といった言い方をしないように気をつけています。

成松クックパッド社内でもよく、「上場という行為は、より大きな会社になるために先達が作った基本的なパッケージをインストールすること」と言っていました。もちろん、不要なルールを作らないように気をつけてはいましたが、きちんと売上を伸ばそうとすると、ある程度は、進捗状況の管理や組織体制の整備が必須になってきます。

矢野CEOもCFOも両方経験されている成松さんはどう思われますか？

成松身も蓋もないのですが、結局は、経営メンバーの得意不得意にあわせて“攻め”と“守り”を柔軟に使い分けていくしかないと思います。一般的には「CEOが攻めて、CFOが守る」とイメージする人が多いでしょうが、実態を見ると必ずしもそうとは限りません。強いて言うならCEOは構想力や執念に優れている傾向にはありますが、結局は役員陣が一体となり、リーダーシップとフォロワーシップをそれぞれ順次使い分けながら進んでいくしかないんです。

矢野見ている方向が同じだからこそ、いざという時はしっかりと「ノー」が言えると。

成松はい。CEOと本気で喧嘩をして、周囲から止められたこともあります（笑）。

川崎CEOが「やりたい」と言ったことが合理的であれば、それを実現するための方法を考えるのもCFOの役割。たとえば短期的には利益が減るが、中長期的に見ると会社の成長につながるような施策があったとして、こうした打ち手について世間に対してしっかりと説明することも求められるんです。

成松場合によっては、CEOがやりたがっていることを「斜めにずらす」ことも必要ですよね。たとえば、「今じゃなくて、上場後に順を踏んでやったほうがいい」と説得する技術が求められます。結局、「攻め」も「守り」も必要なので、両者を切り分けることにあまり意味はないんです。

川崎私も分けて考えないようにしています。

松田とはいえ、間違った場面でアクセルを踏みすぎないように、CFOがブレーキをかけなければいけないシーンもあるでしょう。フェラーリのような高性能車は、加速だけでなくブレーキ性能も強いはず。スタートアップの経営は、アクセル全開で進めるまっすぐな道ばかりではありません。曲がり角やアップダウンに差し掛かったときに、適切な強さ、タイミングでブレーキを踏めるような仕組みを、組織的に持ち合わせることが必要です。

必ずしもそれがCFOである必要はありませんが、CEOの持つアントレプレナーシップへのリスペクトを根幹に持ちつつ、自律的にブレーキをかける機能が経営チームに内在する組織の方が強いと思います。