宇佐美計画を立てた上で動くのではなく、まず行動してから考えて動いていく生き方がはじまりました。そして、イレギュラーな道を選んだにも関わらず、案外問題なく卒業も就職もできてしまったんですよね。妻とは今も円満ですし（笑）。

自分で道を切り拓いて進んでいく生き方もそこまでリスキーではないと、実体験を通して学んだんです。今思うとあの学生結婚が、エフェクチュエーション的な生き様の出発点だったと思います。

諸藤その経験があったから、その後もあえてエフェクチュエーション的な生き方を選ばれたのでしょうか？それとも、エフェクチュエーションではない生き方に、戻れなくなってしまったのでしょうか？

宇佐美どちらかといえば、当時は後者のように考えていましたね。選択肢が絞られたことで、結果的に自分の行く末に迷わなくなった面はあると思います。

吉田僕も明確にエフェクチュエーションを意識してきたわけではないのですが、諸藤さんのおかげでそういった傾向が整理・言語化された気がします（笑）。

記憶を遡ると、幼稚園の頃からの幼馴染が、とにかく勉強でもスポーツでも、圧倒的な実績を出しているのを横目に見ていました。彼との対比から、わかりやすい答えのある領域で戦っていくのは、幼心にも無理だと思うようになりましたね。

吉田むしろ、宇宙、宗教、漫画、生命の起源といった、答えがないものに興味があったんです。学生時代も、ボウリングやストリートゲームにのめり込んだり、宮藤官九郎やゴスペラーズと一緒に演劇に没頭したり、とにかく王道と呼べる勉強やスポーツ以外のことばかりしていました。

ボウリングで240点という高得点を出せたこともありましたが、当たり前にハイスコアを出し続けられないことには所詮アマチュア。プロフェッショナルのレベルの高さを感じました。

また、最初は王道ではないがゆえに認められなかった宮藤官九郎やゴスペラーズが、諦めず続けていくうちに現在のように認められるようになった様を見て、やり続けることの重要性も痛感しましたね。

吉田僕の父親は、小学生の時にそろばんで類い稀な才能を発揮し、そのままの流れで京都大学の経済学部に進学した経歴を持っています。9人兄弟の中で、大学に行ったのは父親だけ。

しかし、レアケースであったがゆえに家庭内にロールモデルがなく、父はその後も特にやりたいことを見つけることはできなかったそうです。僕は、そんな父親に育てられたので、未来について教育されることがほとんどなかったんです。

宇佐美もともと起業の意志はありましたが、まずはスキルを身につけようと思ってコンサルティング会社に入りました。年数を重ねるうちに、仕事に慣れて給料も増えていきましたが、「レールに乗った生き方をしていてはだめだ」と違和感も抱くようになっていました。

知人のスタートアップによく考えず飛び込んだ結果、社風や事業内容がしっくり来ず、またもや悶々としてしまって。次は以前からあたためていたサービスアイデアを提案して1億円の助成金がもらえそうな話があったので、会社を辞めて起業しました。

宇佐美しかし、この起業も失敗に終わりました。いざはじまると開発に携わる企業間で助成金の奪い合いになって……。結局、資金をもらってプロダクトを作っただけで、達成感が全然なかった。その失敗を通して、起業には資金やプロダクトではなく、一緒に働くメンバーが大事だと学びましたね。

とはいえ当時の僕に人を呼び込む力はなく、今後の身の振り方について迷っていました。そのタイミングで、株式会社アクシブドットコム（現VOYAGE GROUP）の創業者に誘われ、COOとして参画することにしたんです。

吉田学生時代に立ち上げた劇団で、契約のミスから多額の借金を背負って仲間割れするというトラブルを起こしてしまいました。そのとき、「やりたいことをやって人に迷惑をかけてしまったから、やりたいことではなく向いていることをやろう」と思い、演劇を辞めようと決意したんです。

自分に向いていることは何かを先輩たちに聞いてまわったところ、「営業が向いている」と言われたので、営業職としてパイオニアに入社しました。大好きだった演劇を辞めてまで、営業という未知の領域に時間を使うことにしたからには、一日も休まずに人の倍働こうと思っていました。実際、がむしゃらに取り組み、トップ営業マンになることができたんです。

諸藤もともと興味がなかった営業に取り組むことに、自分の中でどういった意味付けをされていたのでしょうか？

吉田とくにしていなかったです。先ほどもお話したように、未来から逆算して考えるタイプではなかったので、ただただ目の前の仕事で一番になって突き抜けることだけ考えていました。

宇佐美もともとはCOOということもあり、オペレーションを改善・整備していくことが得意でした。サイバーエージェントの子会社になり、2005年から2009年までは役員も勤めたのですが、そこで藤田晋さんの経営を目の当たりにし、色々と考えさせられました。

サイバーエージェントは1998年に創業しましたが、1999年創業のアクシブドットコムと1年しか社歴が変わらないにも関わらず、なぜ会社の成長規模にここまで歴然とした差があるのだろうと。

そしてだんだんと、組織をつくる力や採用力に明確な違いがあるとわかってきました。2002年当時のサイバーエージェントは、すごく生意気な言い方をするとその当時の僕から見て戦略が不透明に見えたんですね。とても優秀な人たちがいてモチベーション高くやってはいるんだけれども、明確な事業戦略はなくて、どちらかというと現場のオペレーションが強い感じに見えました。

でも、取締役としてサイバーエージェントの経営に携わる中で、藤田さんには一見明確な事業戦略がないようで、実はそれより上のレイヤーに「より良い人を採用し、インターネットで事業を成功させる」という大戦略があったんです。

優秀な人を採用して伸びるマーケットを任せさえすれば、自ずと事業は成長していく。そういったエフェクチュエーションを感じる経営姿勢を、藤田さんから直接学べたのは大きかったですね。

宇佐美以前は、経営理念やミッション・ビジョンが社員に浸透していませんでした。そこで、2005年頃に経営理念をリセットし、メンバーを巻き込んで再定義したんです。

メンバーのアイデアベースで、全社で共有できる価値観「CREED」を創り上げました。各キーワードの説明文も、それぞれの出してくれた言葉で構成した結果、メンバーが経営理念に当事者意識を持ってくれるようになりました。

吉田クラウドワークスの創業期は、小澤さんから「ビジネスは最初のセッティングが命だ」とアドバイスをいただき、実際にその教えに従うことでかなりうまくいきました。「クラウドソーシング」という新しくて潜在層の多い市場を狙うのではなく、大きな顕在市場である「受託制作」を狙えと。

そこで納品の速さ、リーズナブルさ、成果の質などで、圧倒的な高いバリューを発揮すればスケールできると言われたんです。そして、実際にその通りになりました。

吉田 鋭い予測に基づいた戦略を重視する小澤さんとは対照的に、上場前後にメンタリングしていただいた藤田さんには、周りの期待を大きく上回る、あっと驚くことに挑戦し続ける大切さを教わりました。その教えを受け、上場後も小さくまとまるのではなく、積極的に新施策を打ったり、既存の仕事を他のメンバーに任せたりしていく、まさにエフェクチュエーション的な動き方をしていましたね。