2018年度から毎年開催されているOKIのビジネスアイデア実践コンテスト「Yume Proチャレンジ」。社員が経営層にアイデアを提案し、その中で優れたアイデアには事業化に向けて支援金が与えられる。

提供：OKI

掲載資料からもわかる通り、OKIでは、他にも新規事業化に向けたプロジェクトが10数件ほど進行している。そのプロジェクトをリードしているメンバーとして同社の若手社員たちが多い。

そんなOKIの取り組みを表すフレーズは、「全員参加型のイノベーション」である。そう、OKIは入社年数や年齢問わず、誰もがイノベーションにチャレンジできる体制を築いているのだ。

当然、社員からの発案がすべて事業化できるとは限らない。また事業化に向けてうまくいかず失敗することもあるだろう。しかし、森氏は「組織として何度もチャレンジできる環境をつくることが大事だ」と述べる。そんな森氏が考える「イノベーション」とはどんなイメージなのだろう。

さらに、OKIは組織内でのイノベーションを促進する仕組みづくりにも注力している。多くの日本企業ではイノベーションの創出に課題がある中、OKIは国内企業では他社に先駆けて国際規格ISO56002（イノベーション・マネジメントシステム/IMS）*を採用。また、社員に対してイノベーションを生み出すためのステップや考え方などの啓発活動にも力を入れているのだ。

*ISO 56002とは、組織が革新的な価値を創出し、持続可能な成功を達成するためのフレームワークを提供する国際標準で、イノベーションのプロセスと文化を形成、維持、改善する方法に焦点を当てている。

このことからも、同社が単に理念を掲げるだけでなく、先進的な仕組みも導入し、イノベーションの創出に向けて本気で実践している企業だということがうかがえるだろう。

では、OKIが全員参加型のイノベーションやボトムアップの組織づくりを推進しているその背景は何か。取材陣の疑問に、森氏は2022年4月に社長に就任し、この1年間を振り返り、直面していた経営課題を語り始めた。

と言われても、OKIの事業概要を知らない読者からすると「？」が浮かぶはず。ここで、OKIの事業概要について簡単に触れておこう。1881年創業のOKIは、日本初の電話機メーカーとして電電公社（現在のNTTグループ）と共に日本に電話網を築いてきた歴史ある企業だ。

以降、同社はATMやプリンター、ETC、航空管制システム、防災関連、防衛関連他、幅広い事業を展開している。そんなOKIの事業を一言で言い表すことは難しい。だが、同社は長い歴史の中で、社会のインフラを支えてきた企業であることは間違いないだろう。

そして、同社が2023年5月に公表した「中期経営計画2025」では、「社会の大丈夫をつくっていく。」というキーメッセージを掲げ、止まることが許されないミッションクリティカルな商品の提供を通じて社会課題の解決に寄与する企業としての役割を、より強化していくことを表明しているのだ。

それでは、本題に戻ろう。先述の背景から、縦割りの組織に課題を感じていた森氏。不確実性の高い今の時代において、何兆円規模の企業と競合するためには、OKI全体（4,000億円規模）の統合が必要不可欠であると考えていた。

OKIは、長い歴史を持つ企業でありながら、今の時代の変化に対応するために事業ポートフォリオの見直しの経営方針のもと、2023年4月に組織構造の再編成をおこなった。組織として一枚岩となるために、縦割りの組織を廃止したのだ。現在、同社は組織の枠を超えて価値を創造できる、新しい組織カルチャーへと変革を推し進めているのだ。

OKIでは、イノベーション活動が活発化し、その結果、「Yume Proチャレンジ」への応募が増加。年間で300件を超えるアイデアが生まれるようになった。

ところがここで新たな課題が浮上する。社内からは優れたアイデアが次々と生まれ、中には実証段階まで進んでいるにも関わらず、その多くが事業化へとつながっていなかったのだ。

「このままでは、新たに生まれた変革の芽が萎んでしまうのではないか」「プロジェクトがやりっぱなしで、企業として得るものがあったのかどうかも分からず終わってしまうのではないか」。そんな状況に危機感を抱いた森氏は、（取材がおこなわれたつい数日前に）新規事業のプロジェクトリーダーたちを集め、一人ひとりの意見に耳を傾けることにした。

前述の通り、OKIでは入社年数に関係なくイノベーション活動に取り組むことができる。その結果、20代の若手社員がプロジェクトリーダーになるケースも珍しくはない。

しかし、プロジェクトリーダーともなれば、周りにいる40〜50代の役職ある社員たちを巻き込んでいかなければならず、若手社員たちはその連携を主導しながら事業を推進することに難しさを感じていたのだ。

「チームの組成やリサーチのための予算に関する相談に乗ることで、プロジェクトリーダーたちが自らの意志でプロジェクトを進められる環境の実現を目指したい」──。

「会社がこうした人事施策に積極的に投資をしていかなければ、イノベーションが単なる形だけのものに終わってしまうのではないか」──。

森氏の一つ一つの発言や実行からは、本気で組織を変えようとしていることが、ひしひしと伝わってくる。OKIに新しい風をもたらし、これまでとは真逆とも言える組織カルチャーの変革を推し進める森氏。一体、どんな経歴や価値観を持った人物なのだろうか。

取締役でもない役員が社長に抜擢されるということは、OKIにとって初となる異例の人事決定であった。国内だけでなく欧米やアジアにも多くの子会社を抱えるグローバルカンパニーにおいて、極めて異例の人事と言える。ではなぜ、森氏はOKIの社長として選ばれたのだろうか。

森氏の就任に対しては一部の投資家から懸念や不安の声があがったそうだが、今までの方針を続けていても会社は変わらない。会社の業績や市場のトレンドを踏まえ、従来の方針を抜本的に変える必要があったのだ。

新卒でOKIに入社した森氏は、28歳で子会社へ移る。そして約28年ぶりに本社に戻ると、自分の味方となる部下が周りに誰一人いないという状況に直面した。

そのため、森氏は2022年4月に社長執行役員（兼）最高執行責任者に就任した当初は経営の根本問題を見極めることに注力。中期経営計画2025を策定し、根本問題の解決に向かって変革の方向性を示すことに取り組んだ。2023年4月には最高経営責任者に就任し、2年目は、経営チームのチームビルディング、OKIグループ社員一人ひとりとの対話集会を加速。そして新たな経営体制を本格的に始動させた。

そこで、さっそく森氏のリーダーシップが発揮されている事例を紹介しよう。なんと、2023年の上期だけで、すでに300人の若手社員との意見交換を行っている。その結果、多くの社員からは「こんなにオープンに社長と話せるとは思わなかった。今まで自分の中にあった社長像が一新された」といった声が寄せられた。

森氏にとって、OKIの社長になることは当初予想外の出来事だった。それゆえか、「私は、OKIの社員として、たまたま社長という役目を果たしているだけ」と謙遜する。しかし、この言葉の背景には、同氏独自の経営スタイルやポリシーがあった。

森氏のリーダーシップのもと、新体制で事業がスタートしたOKI。今後の柱となっていく事業について尋ねたところ、森氏は「海洋分野の事業」と「製造DX事業」の2つを挙げた。

とはいえ、海洋分野には課題が多い。例えばエネルギー資源の問題や利権問題、国際条約などに関しては、国際的な取り決めや規制が厳しいため厳格な対応が求められる。また、海洋関連のプロジェクトには多額な資金を要する。OKIのような大手企業の体制がなければまず立ち向かうことは難しい領域だ。では、そんなOKIが海洋分野で事業をおこなう際、何が強みとなるのだろうか。

そして、今後OKIで主力として進めている2つ目の事業が、中堅企業向けの製造DX事業である。OKIは日本のメーカーとして、受託生産から開発、モノづくり、販売、保守まで幅広く対応してきた。こうした経験を基に、同社は日本でDXが進まない中堅企業の課題を解決するためにソリューションを提供していく。

特に、円安や中国でのビジネスリスクを受けて、多くのメーカーが国内工場への回帰を進めている現状を考えれば、製造業の領域での需要は非常に高いと言えそうだ。

OKIにとって、海洋分野が夢のある成長領域とすれば、製造DX事業は近未来を見据えた成長領域だ。そして「この2つの間で、現在のOKIのインフラ関連の事業を強化していきながら、ハイブリッドな形で会社の成長を目指していきたい」と森氏は語る。そんな同社の飛躍に向けて、どのようなメンバーを求めているのだろうか。

今、まさに変革の時期を迎えているOKI。読者にとって、同社が老舗の企業という先入観はもうないだろう。OKIは、全員参加型イノベーションの実現によるボトムアップ組織を目指し、さらに社員一人ひとりが安心して新たなチャレンジができるよう、人事制度を見直して強力なバックアップ支援による環境づくりにも力を入れている。

大手企業でしか携われないようなインパクトのある社会課題やイノベーションを実現したいと考える者にとって、OKIは理想的な成長の舞台になるのではないだろうか。