「OKRが大好きだ」と公言する投資家の前田ヒロ氏は、早くからOKRについて自身のブログでも発信を行ってきた。

前田氏は、日本をはじめ、アメリカやインド、東南アジアを拠点とするスタートアップへの投資活動を行うグローバルファンド「BEENEXT」のマネージングパートナーだ。

これまで100社を超すスタートアップを支援してきており、SmartHRやFril、Refcome、delyといったスタートアップも前田氏の投資先であり、いずれもOKRを導入している。

「OKR」とは「Objective and Key Result（目標と主な結果）」の略。組織とそのチームメンバーそれぞれの目標と期待値に対する結果を明確にし、組織のオペレーションとコミュニケーションを効率化するためのシステムだ。

「O」は成し遂げたいこと、「KR」はそれを実現できているかを判断するための指標になる。目標というと定量的な数値を掲げることが多いが、OKRにおけるOは、メンバーがワクワクするような定性的なものでOKだ。

例えば、「イベントを成功させる」「ヒット商品を発売する」など。それに対するKRは「来場者1万人」「1日10万円の売上」「取り扱いショップを100店舗まで拡大する」といった、数字で示せる指標を設定する。

約3カ月を1タームとし、経営者であれば組織のOに対するKRを、マネージャーであればチームやメンバー自身のOに対するKRの達成率を確認していく。そうすることで、目標に対する現在地が明確になり、ゴールを単なるスローガンで終わらせることなく事業を推進できる。

OKRが急速に注目されるきっかけとなったのは、なんといってもGoogleだろう。また、東証マザーズへの上場を果たしたメルカリが実践している手法ともあって、彼らの躍進の秘訣を知りたいという企業は多いはずだ。

OKRのメリットはいくつかあるが、大きく分けると次のようなものが挙げられる。

OKRにはこれらの特徴がある。では、これまでの目標管理手法である、KPIやMBOとはどう違うのだろう。

KPI（Key Performance Indicator）は、最終目標を達成するために必要なプロセスと定義されており、その指標の達成が重要になる。OKRの「KR」は、設定目標の7割ほどに着地すると想定される。KPIはプロセスチェック、OKRはコミュニケーションの促進が目的となっており、性質が異なるといえよう。

MBO（Management By Objectives）は、個人やチームごとに決められた目標に対する達成度合いで評価を決めるという仕組み。MBOは人事情報の一部と見なされるためクローズドに扱われるが、OKRはフルオープン。そして、OKRは給与に直結しないという点も異なる。

KPIやMBOといった手法から、企業が次々とOKRへ切り替える背景を前田氏は次のように分析する。

達成率が給与に直結するMBOは、一見チームメンバーのモチベーションを高めそうにも思えるが、そこには落とし穴があった。「目標を低く見積もる」という落とし穴だ。アグレッシブなゴール設定をしたり、別領域と共創するアイデアはMBOからは生まれにくい。

より野心的な目標に向き合い、達成するためには、MBOよりもOKRのほうが適していると言えるだろう。

OKRは、次の図のように組織・チーム・個人のOKRが連動してできている。そもそもOKRは会社のミッションを達成するためのものだ。方向性がズレてしまっては意味がない。それを防ぐため、組織、チーム、個人の順番でOKRを設定していく。そのとき、Oが一つ上のレイヤーのKRと連動したものでなければならない。

また、Oに対するKRは、チームメンバーが考え抜きリーダーに提案する、ボトムアップが基本形だ。そうすることで、メンバーは目標に責任を持つ。業務に対する責任感は、組織の成長に直接関与している感覚を得られやすく、組織に対するエンゲージメントも高まるのだ。

理論が分かったところで、「名ばかりOKR」にならないよう運用するにはどうすべきか。前田氏は、OKRを成功に導くためのポイントを4つ挙げた。

スタートアップは、とにかくやるべきことが多い。事業を育てながら、資金調達や採用活動に奔走する。多忙を極める中で、OKRの導入やコアバリューの定義は本当に必要なのだろうか？

一方、OKRに真剣に取り組むことで起こりうる“手段の目的化”にも注意が必要だ。

OKRは、従業員数何万人の大企業から、社員わずか数名というスタートアップまで、さまざまな規模・業種で採用され結果を出してきている手法だ。導入を検討している企業は、まず始めてみること、そして続けることだ。組織のミッションが細分化された個人のOKRの積み重ねは、力強い組織への第一歩となるだろう。