前田メンバー各々が会社から何を期待され、何をすべきかを理解していると、一人当たりのアウトプットが良くなります。同時に、それがメンバーに共有されることで組織力、連携力も高まり、会社の成長に大きく寄与すると、150社へ投資を行う中で感じました。僕がOKRに惚れた理由は、会社の成長のためにメンバーそれぞれが認識すべきことが全部明確にわかるからです。

前田例えばプロダクトチームの今期の目標（O）を『もっとも使いやすいニュースアプリを作る』とします。それを達成するための結果（KR）が3つ。ロードタイムを30%削減、新規登録のパネル達成を20%増、3月10日までにバージョン2をデプロイする、でした。これらはすべて客観的かつ定量化されている結果です。

前田会社でのやりがいは、自分がどのくらい会社に貢献しているかによると思っています。例えば、マーケティングチームのメンバーが自分のOKRを達成すれば、チーム全体のOKRが達成される。また、複数チームのOKRが達成されると、会社全体のOKRが達成される……というように、メンバーそれぞれの行動が会社の目標につながっていることをOKRは明確にできます。

前田働くうえでは「やらないこと」を決めるのが一番難しい。OKRがあれば『これは無視していい作業だ』と、自信をもって決められるようになります。また、OKRは全体に共有されるため、ミッションのために動いているのかが明確です。全員のミッションが可視化されているためコミュニケーションが取りやすく、業務も効率化されます。

南各個人の目標が全社の目標と連動しなかったり、隣の人の目標を知らなかったり。それら抱いていた課題は、OKRの導入によりほとんど解決されました。会社として優先度の高い目標が明文化され、共通認識が作られるようになりました。OKRは『今期はこれをやりたい』という経営者の意思を示し、『それを達成するためにあなたにはこれをしてほしい』と伝えるものです。そうして会社として最重要な目標を達成することが可能になるんです。

南Web系の会社だとエンジニアに急な差し込み仕事を依頼することがありますが、忙しいエンジニアは自分の仕事を優先したくなりますよね。けれど『これは私のOKR達成のためにも必要なんだ』と説明すると、優先的に対応してあげようという気持ちにもなりやすいようです。

OKRはクオーターごとに会社で最も注力すべきことにつながっているという共通認識があるので、部門を超えた仕事がやりやすくなるんです。

南評価は簡単に3点が取れない仕組みになっています。自分の責任で失敗してしまったら1点、個人で頑張れば達成できるプロセスを主軸にしたものは2点。3点以降が成果重視で、個人に寄らない要素が入ります。4点、5点はもう世の中のムーブメントを起こすような仕事でないと取れません。最初は設定の仕方が悪く、当人はやりきっても他の人が原因で1点評価にせざるを得ないことが起こり、苦しんだりもしました。

また、マーケティング部門など数値目標が明確なチームはOKRを設定しやすいのですが、経理やカスタマーサポートなど、ルーティンワークがメインの部門はOKRの設定に苦戦しましたね。クオーターごとに最も重要なことを設定するのが基本的な運用方法なので、業務量の8割がルーティンの場合は評価が難しい。その中でも、なんとか特定のテーマを個人別に持ったり、重点項目をクオーターごとに変えるなどの試行錯誤をして、最近は少しずつ課題が解消されてきました。

前田メンバーの仕事を考慮しながら設定する必要があるため、1回目で成功する会社はほとんどありません。1回目で課題が見つかり、教訓を得て2回目に最適化、だいたい3回目ぐらいから徐々に把握できるようになっていきます。また、OKRが機能するためには、メンバー全員がOKRを意識することも重要です。1on1ミーティングや全社で話している時、喫茶店に入って雑談している時も、OKRを会話に混ぜて意識づけしていく必要があります。

南特にスタートアップは、3か月もあれば会社の状況は変わります。クオーターの途中でOKRに変更がないか確認し、精査が必要な場合は経営陣でチェックして決め直しています。

OKRの決定や評価は全て経営陣が決めるプロセスを踏んでいるので、工数はかかります。最初はどう設定すべきかもわからず、30人分のOKR決定に約半日かかっていました。。「本当に俺たちOKRやれるの？」と思っていましたよ。けれど、慣れればかなり速くなります。

南経営陣で年間のOKRをざっくり定め、それをクオーターごとに詳細なOKRに落とし込み、各メンバーのOKRを作っているんです。また、KRは1人あたり2〜3個設定しているので、重要度をパーセンテージで定め、どの部門と進めるかなどのプロセスも全て経営陣で決めています。OKRの運用はボトムアップが基本形ですが、それを盲目的に信じるのではなく、自分の会社の事業や組織に合わせて修正することも大事です。

南企業には、バリュー重視とミッション重視、2つのタイプが存在すると思います。バリュー重視は、会社のカルチャーを作りたいという思いが強い。例えば、サイバーエージェントさんやリクルートさんは、社員のパーソナリティがイメージ出来ますよね。社員にチャレンジさせて、成功したビジネスを事業として伸ばす。まさにバリュードリブンの会社だと思っています。若手にも裁量があり、実力があれば活躍できる。そういう環境が好きで入ってくる社員ばかりですよね。日本だとマーケットが小さい分、バリュードリブンの方が会社としてはいろんな事業を展開できて、大きくなりやすい。

一方で、ミッション重視だと、「ミッションを達成するために会社がある」という意識の人が多いです。ココナラの社員はみんなミッションに共感して入社しますから、OKRでも企業のビジョンを明確に伝え、ミッションに対してトップダウンにしたほうがうまくいくと思いました。

南BtoBビジネスは合理性を持ってクライアントと向き合い、事業を伸ばしていくのが特徴だと思っています。なので、論理的な人が集まって合議制やボトムアップで進めても問題になりにくい。反対にBtoCは一見すると不条理な、特定の機能に特化したエッジの効いた意思決定が必要です。合議制では凡庸で特徴のないサービスになってしまう。そのためにはプロダクトオーナーに意思決定をぐっと委ねるのが大事だと思うんです。ココナラはミッション重視のBtoCビジネスなので、トップが強い意志を持ってやらないと絶対に事業が伸びません。

南全く問題ないとは言わないが、それはOKRと強く関係するわけではないと考えていて、当事者意識を持つカルチャー作りを会社として心がけています。クオーターごとに行われるMVP表彰では、いつも当事者意識の高い人を評価しているので、その重要性を自然と全員が認識しています。「当事者意識とは何か」を僕自身が直接説明することもありますね。

また、社内には戦略や数年先の方向性は経営陣が示すものだという空気感があります。それを決めてしまえば、HOWの部分はメンバーがすごく意識を高く持って取り組んでいますね。

南OKRはあくまでも『そのクオーターで達成したいこと』を割り振っているので、評価が1点でもプロセスが良かったり、OKRに設定されていない業務のクオリティが高ければ昇進・昇給することもあります。OKRの評価がその人の評価に直接繋がっているわけではありません。とは言ってもOKR達成までのプロセスは見ているので、結果として相関は一定程度ありますが。