秋山組織戦略を重んじるのは、メンバーの心理的安全性を保てる環境にしたいからです。事業戦略に傾倒すると、組織に利益をもたらす人の地位が相対的に高まるので、メンバーは我先にと手柄を立てようとする。結果、「成果」は上がるかもしれませんが、メンバーは「競争疲れ」してしまうんです。

人事制度をつくる際にも、組織戦略重視の姿勢を大切にしています。10月からスタートする新しい評価制度「Natura」は、ホラクラシー・ティール組織的だと評されることが多いです。しかし、当初からそれを意図していたわけではなく、「成果・成長・幸福」の両立を考え、メンバーの成長支援やマネージャーの負担解消を突き詰めた結果、このような形になっただけなんです。

木村ガイアックスは、2017年に社外にも開かれたシェアスペース「Nagatacho GRiD」をオープンし、本社もそちらへ移転しました。そのタイミングでリモートワーク制度を推し進め、GRiDで働くかどうかも社員の一存に任せられています。中には、社員自ら別拠点を借りている例もあります。

時々「自分たちが楽しいだけで、業績が伸びないのではないか？」と懸念を示されますが、事業KPIを追いかけるのではなく、社員の幸福や信頼関係を基準にマネジメントしはじめてから、業績は驚くほど伸びました。中には、5倍成長を実現した部署もあります。

森山仕事観について議論しているときによく名前が挙がるのが、サザンオールスターズの桑田佳祐さん。社員一人ひとりが、彼のように楽しんで仕事をこなす姿勢を重視しているんです。

また、社員が自発的にプロジェクトごとのチームを組成する例も多くあります。事業部ごとのプロジェクト以外にも、「ADC」というデザインチームや、エンジニアによる「匠チーム」などが結成されていますね。

情報共有から働き方まで、自由を尊重する社風を持つアトラエ。インサイダー取引を防ぐための注意喚起はしつつも、すべての従業員に経営にまつわる全情報を開示しており、働く場所や時間もすべて社員任せだ。

一方、企業文化をつくるための具体的方策はとても独創的だ。週一回開催される「アトラエBar」では酒類が無料で提供され、社員それぞれがアトラエにおける仕事観について活発にコミュニケーションしているという。

秋山ネットプロテクションズが辿ってきた道を振り返ってみれば、トップダウン的な指揮系統だった時期もあります。むしろ、収益が安定しないうちから、フラットな組織で事業に臨むのは難しい。事業が軌道に乗るにつれ余裕が生まれ、徐々にメンバーの意見に耳を傾けていき、メンバーの幸福を追求していけるようになったんです。

木村事業が成長するにつれ、立ち上げから牽引してくれている社員から、想像を超える要求が出てくるようになりました。また一定の利益をあげた者の中からは、報酬提案の権利にのっとり、社長以上の給料を求める者も。起業へのハードルが低いこの時代、株を要求したり社外での起業を志向しはじめたりするんです。

そこで、代表の上田が彼らの要求をのんでサポートしてみた結果、むしろうまくいったんです。中には、IPOを達成する者もいました。そのような流れから、従業員主体の現在のカルチャーが生まれたんです。もはや、「従業員が主体性を奪い取った」とも言えますね。

森山ホラクラシー的な企業の強みの一つは、各メンバーからの率直な意見をもとに経営判断を行える点です。

たとえば、株式市場の波にあおられ、短期的な利益に逃げそうになる瞬間があっても、若い社員たちが忖度なく提言し、本流へと引き戻してくれるんです。

森山新卒採用では、目指す組織像を強くアピールしています。そして、ホラクラシー的な組織体や企業としてのパッションに惚れ込んで入ってきたメンバーは、上層部がアトラエらしくない判断をしそうになったとき、真っ先に異論を唱えてくれるんです。

入社したメンバーにアトラエの文化や空気感を理解してもらい、同じ視座へと引き上げるためのオンボーディングには、特に注力していますね。入社後に全社員とアトラエに属する理由について話し合う場を持ってもらうなど、社員とコミュニケーションできる機会を頻繁に用意しています。そうした場で積極的に意見を求め、オーナーシップを醸成してもらっているんです。

木村社是に共感した人材を得られる点で新卒採用はとても重要視していますが、そうすると必然的に同じタイプの人材ばかりが集まるので、社員の多様性が生まれにくいという問題も生じてきます。僕たちの「人と人をつなげる」というビジョンに賛同してジョインする新卒社員たちは、対人能力に秀でている傾向がある。一方で、新規事業の創出に一点特化したような、“頭がイカれ気味”な人材は採用が難しいんです。

そういった新卒採用では得がたい強みを持つ人材を取り込めるかが、中途採用の鍵になります。僕たちがそうした人材を獲得する場として最重要視しているのは、リファラル採用です。また多様な人材を確保するため、正社員のみならず業務委託やダブル社員など、採用形態も多様化しています。

秋山正社員が担うべき役割は「企画」と「マネジメント」です。その他の業務は、専門のプロフェッショナルへ外注したほうが生産性は高まるはず。

Naturaの対象は正社員のみですが、これは元々、自走できるメンバーを増やすためにつくった制度です。130人いる正社員のなかでも新卒3年目までの比率は高く、約半数ほどにあたりますから、もはや新卒メンバーを育てるための制度といえるかもしれません。

新卒の社員は経験が浅いゆえに、ポテンシャルはあれどいきなり自走を求めるのは難しい。しかし、早い段階から被評価者でありながら評価者の立場も経験させることで、視座を引き上げることができる。そういった環境で業務を遂行していくことで、マネージャー的な視点を持ちながら相互に成長支援もでき、組織全体に良い影響がもたらされるはずです。