樋口「良くない状況にあるな」と率直に思っていました。中国をはじめ新興国の勢いがモノ作り産業を中心に急激に増していましたし、欧米の先進企業もまた自らの姿形や戦略をダイナミックにトランスフォーメーションしていた。

それなのに、日本の歴史ある大企業は危機意識も薄く、アジリティ（機敏性）も低く、リアクションは常に遅かった。オリンピックの東京開催が決まったとはいえ、少子高齢社会はすでに始まっていますから、2020年を超えれば内需は当然下がります。

その現実を踏まえ、グローバル化を急ぐ日本企業は少なくありませんが、とにかく動きが遅いし、ダイナミズムに欠ける。売上はともかく、利益のほうの内需依存から脱却できていない企業も多い中、このままでは非常にまずい状況がやってくると、今でも思っています。

樋口パナソニックが現体制になってから出せている数字は悪くありません。ただし、こう捉えてもいます。「今は良いかもしれないけれど、これから先、また確実に大変になる」と。変革はまだ始まったばかりであって、少しでも危機意識を緩めたら、日本の電機メーカーはどんどん無くなっていく。

デジタルとインターネットにディスラプトされた後、どうサスティナブルにサバイブできるドメインを選択するか。それを考え続け、走り続けなければ生き抜けません。

反面、外資に長くいたからこそ思い知った「日本や日本人の良さ」というのもあります。例えば、日本人は「勤勉に働き真面目で性格も良い」と世界中で信頼されていますし、日本の居心地の良さも国際的に評価されています。

ジャパンパッシングで日本を飛び越え、中国へ出張するようになった欧米人なども、休暇では日本を訪れてくれていたりする。でも、そんな現象を呑気に喜んでいてはいけませんよね？

“おもてなし”をアピールするのは良いですが、この国の付加価値がそれだけになり、世界の保養所みたいになってしまったら、嬉しいはずもありません。

樋口あのIBMでさえ、40万人いた従業員を一度20万人にまで減らし、その上で外から変革のための人員を補充しながら、組織とビジネスモデルを変えようと戦っています。トランスフォーメーションがどれほど厳しいものかわかるはずです。

一方、ファブレスに切り替えたIBMやアップルとは異なり、ハードウェアの製造部門まで保有するパナソニックが、そこまでドラスティックな手法を執らず、組織構成員をほとんど変えない中で、トランスフォーメーションしようとしている。そうなれば、なおのこと難易度の高い挑戦になる。自覚と危機意識を強く持ち続けなければいけないんです。

樋口パナソニックを出た後、私は複数の外資系企業に長くいました。いずれの会社も、外から見れば「グローバルに成功しているし、なおかつ成長もし続けている企業」ばかりなのでしょうけど、だからこそ内部では熱い議論と厳しい競争が常に繰り広げられていました。

特に前職の日本マイクロソフトは「良い意味で」ですが、飛び抜けて熱く厳しい部類に入ります。そこに10年いましたから、ヘトヘトでした(笑)。「そろそろ歳も歳だし、ゆっくりやろうかな」と思っていた矢先(笑)、パナソニックから声がかかった。冗談でも何でもなく、本気で迷いました。

樋口あの頃の私はまだ40代。しかも、それまでずっと外資系でのキャリアが続いていました。頑張れば結果は出るけれども、その過程で競合の日本企業をやっつけてしまうような感覚もあり、「こんなんしていて、ほんまにいいのかな。日本企業とか日本のために頑張るべきではないんかな」という気持ちが強まっていたタイミングでもあったんです。

そんな時に産業再生機構の方が来て、「不良債権の象徴のようになってしまったダイエーを、今なんとかしないと日本経済は……」なんてことを言われてしまった。もちろん大いに迷いましたが、『「愚直」論』（ダイヤモンド社刊）なんてタイトルの本を出したばかりの私は、やっぱり愚直に引き受けることにしたんです。

樋口当時、ありがたいことに60社くらいからお声をかけていただきましたが、半分は外資系でした。私としては「次もやっぱり日本の会社で働きたい。自分の頑張りがストレートに日本を良くすることにつながる場でやっていきたい」とはっきり思っていたので、残る半分の日本企業のどこかに入れていただこうという気持ちでした。

ところが日本企業も2パターンしかなくて、1つはダイエー同様、財務的に問題を抱えてファンドが入り、そのファンドから「ターンアラウンドをやってくれ」とお願いされるパターン。そしてもう１つはオーナー企業のオーナーが「僕はもう第一線を退くから、あとは君に任せるよ」というパターン。

ダイエーで骨身を削ったばかりですから、再生案件を再び引き受ける気持ちにはなれませんでしたし、オーナー企業についても90％以上の確率で会長になったオーナーが経営に戻ってくるものだと私は考えていましたので（笑）、「こうなると日本企業でのびのびやることは難しいのかな」となったわけです。

樋口最初にお話をいただいた時から言われていたんです。「いろいろあるでしょうから、じっくり考えていただいて結構です」と。それでは、とお言葉に甘えて悩んでいたら半年が過ぎまして(笑)、さすがに「どうでしょう？」と聞き直された時に、やっと腹が決まったんです。

ここまで待ってくれたということは、誰でもいいというわけではないのだろうと(笑)。だったら、これが最後のキャリアだと思って挑戦しよう。そう一度腹を決めてしまえば、そりゃあやっぱりここが私の原点ですから、出来る限りのことをしてお役立ちをしたいと考えるようになりました。

「Make Panasonic Great Again」に向けて突き進もうと決意したんです。

樋口CNS社の担うBtoB事業がパナソニック全体の変革の1つの目玉であることを考えれば、その本社が大阪にあり続ける理由なんて1つもありません。しかも、ハードウェアに依存するのではなく、ゆくゆくはソリューション提供を柱にしていく戦略なわけですから「お客様が集中している東京のど真ん中におらんで、どないするんや」ということです。

私個人の気持ちだけで言ったら、「パナソニックに復帰したらやっと大阪に戻れる。ようやく家族孝行できる」と思っていたんです。でも、パナソニックの変革を本気で目指すのなら、そんなこと私が言うわけにもいきませんからね(笑)。「リーダーが本気を示さんで、どないする」ということです。

樋口みんな「この会社は変わった」と言っていますし、私も確かに変わってきていると思います。例えば仕事のスピード。稟議や無駄な手続きを減らし、東京移転したことでお客様との物理的な距離も近くなったおかげで、体感的には1.5倍とか2倍くらいになっている感覚です。

まだまだこんなもんで満足していてはいけないと思うし、全社レベルに変化を波及させなければいけませんが、手応えは感じています。最初の3ヵ月は、大きくて重たい岩を必死で私自身が押して動かしているような気分でしたが、今はその岩が勝手に、自律的に前に向かって動いている気がします。

もともと優秀な人間が多いのだなあ、ということをつくづく感じさせられるのは、逐一指示を細かく出さなくても、経営的に見て正しい動きになっている点です。ほとんど指示しなくても「そうそう、これこれ」という動きをメンバーが当たり前にするようになっている。でもまあ、あまり褒めると安心してしまうので、滅多に口には出しませんけども(笑)。

樋口戻って来た私が今言うセリフではないのかもしれませんが、離れていた時間が長かったからこそ、「パナソニックほど皆に好かれている会社ってあるのかなあ」と、ずっと思っていました。

おそらくそういうところにも、創業者の精神が現れているのだろうと思います。「A Better Life, A Better World.」を掲げ、お客様を重んじ、働く人を重んじた経営理念が、この会社の根底に染みこみ、流れ続けているのだと。

ただその一方で、働く皆のマインドを高め、カルチャーも変えるべきところは変え、仕事のやり方や考え方についても先進グローバル企業の標準に合わせていけなければ、パナソニックはこれからサバイブできない。そういうマインド、カルチャー自体もトランスフォーメーションしなければいけない、という気持ちも強く持っています。

樋口昔この会社にいたころの私も、松下幸之助の遺した言葉に共感を覚えながら仕事をしていましたが、かといってそのフィロソフィーばかりで動いていたわけではありませんでした。上司の言うことを簡単には聞かず、自分で考えて物事を進めたがる、生意気な若手だったと思いますよ(笑)。

ところが今回戻ってくることが決まって、松下幸之助の本やビデオを改めて見返してみると、「組織は共鳴が大事」、「部下には命令するな」など、当時よりも深く共感できるものがたくさん見つかったんです。自分なりに実体験をもって、経営の修羅場をくぐってきからからこそ、本当の意味で理解できる教えもあるんだな、と思い知らされました。

偉大な創業者を持っているということは、かけがえのない財産なのだと、今こそ強く感じています。ただ、私が懸念しているのは、例えば経営理念の本質ではなく、フレーズだけ暗記し、文字面だけを頭に入れているような社員が多ければ、トラップに陥ってしまうぞ、ということ。昔正しかった手法や働き方をそのままこの会社のフィロソフィーだと信じて、思考停止の状態で盲目的に繰り返しなぞっているような大企業は少なくありませんよね。

私としては、松下幸之助が遺してくれた言葉を暗唱するようなことよりも、幸之助は自分の脚で稼ぎ、自分の目と耳でインプットをして、自分の頭で考えた人なんだということを思い起こし、「今ここにいたら、松下幸之助ならどう行動するだろうか？」、という視点で経営理念を体現する。そういう社員が増えてくれることを望んでいるんです。

“歴史あるグローバル企業パナソニック”という生態系の中では正しいことでも、真のグローバル競争の中では必ずしも通用しない局面だってあります。その時、「あなたはしっかりと自分の頭で考えて行動できますか？」ということを社員には問いたいのです。

樋口正直、かつての私は「自分は仕事ができるんだ」と信じて疑わない若者でした。現に誰よりも働いて、勉強もしていたので、その分自己主張もしていました。パナソニックの伝統からすると、結構異質な存在(笑)。相当エキセントリックな感じだったはずなんです。

さすがに口には出しませんでしたが「俺はこんなに仕事が出来るんだから、もっと給料もらわなければおかしいやろ」と心の中では思っていました。

しかし、今の私に言わせれば「なんでもかんでも自分の思い通りになる環境にいることだけが幸せではない」というところはあります(笑)。状況や期間にもよりますが、時には思い通りにならない場で、もがき抗うような時期があってもいい。

実際、そういう経験が後々自分の助けになるような場面に、たくさん出会いましたから、「人生やキャリアの良し悪しは、あくまで結果論。後で振り返ってみなければ、何が良かったのかなんてわからない」と思ってもいるんです。

ただし、今でもこう思います。高い地位や収入が人の活力を生み出すのは事実だ、と。それは不健全なインセンティブでも何でもない、と。

今の中国のパワーだってそこから来ているし、戦後の日本のパワーの源の一部も、そこにあったでしょう。時代は変わりましたが、今だって元気なベンチャー企業がIPOを目指す理由の1つには、「経営陣が資産を得たい」というのがあるわけです。

ただし、問題はその先ですよね。今の例えを使えば、上場を達成した途端「あれ？　僕らは何のために働いて、頑張っているんだっけ」となる企業もある。お金や地位をモチベーションにして奮闘するのはいいのですが、それだけだと長続きはしない。個人も組織も壁にぶつかる。

じゃあ、何がサスティナブルなモチベーションにつながるのかというと、先ほどの松下幸之助の話につながります。やっぱり、フィロソフィーや価値観の共有が大事なんじゃないかと、私は思うわけです。

今、書店に行っても経営者が書いた書籍のほとんどが哲学書のような内容ですよね？　そこからもわかるように、経営者が皆の共感を呼ぶようなフィロソフィーを投げかけないと、組織を構成するメンバーたちはオニギリみたいにくっつかないんですよ。

「お金稼ごう！地位を得よう！」だけでは、どれだけ歴史を振り返っても、長く続く大きな集団、強い組織には絶対ならない。組織繁栄に“芯”みたいなものがあるとすれば、それが「経営理念」です。ある程度組織が大きくなった時点からは、それこそを大事にしないといけないと思います。

樋口協調性は大切です。ピンでしか成果を出せない人は、組織をまとめたり、活性化させたりするのには向いていません。やっぱりバランスは重要です。それでも、単に自己主張が強いだけのやんちゃではなく、協調性もある程度備えながら、戦略もパッションも持ち合わせていて、周りの人間を巻き込んで、自分がオニギリの芯になるような人が少ないけれどもいるはずなんです。

サッカーの日本代表を見ればわかると思います。海外チームに移籍してから個人としての突破力を大きく飛躍させた選手の中にも、（日本の）代表チームでも司令塔やリーダーとしてうまく組織をまとめられる選手もいますよね。

グローバルで大きな変革を成し遂げようとしている今のパナソニックには、そのような“グローバルで勝てる個人スキル”と“日本独自の組織スキル”の両方を持ち合わせている人が、どうしても必要です。

実力もパッションも持ち合わせている若手人材が大企業の懐に入り込めば、小さな組織では決して体験できないような、世界中の何万人を巻き込むスケールの大きなタスクやマネジメントを日々体験できます。

関わる人間が多い分だけ、進行を阻むものも多いわけですが、そうした環境に身を置きながら目標に向かって物事や人を動かしていく経験は、間違いなく個人としても大きな成長につながります。

大きなオニギリの芯を担って初めて手に入る成長という魅力。それに気づいてくれる人が1人でも多くいてくれたら嬉しいと思っています。

これまでの日本の大企業は、パナソニックに限らず、あまりにも内向きな仕事が多くて、内向きなポリティカルにエネルギーを消費させられるので、優秀なエリートでも忖度に多くの時間を費やしてきました。

売上や利益や顧客満足度を上げるという純粋な仕事には見向きもせずに、社内のロジックで動くせいで、外部への価値提供とは親和性が低い集団ができてしまっていた。

個性を殺して思考停止になった集団が、急に「自分で戦略を考えましょう」と決めても、結局はコンサルに頼るだけになるし、「マーケティング戦略を作りましょう」となっても、広告代理店を呼べばいい、となってしまう。

挙句の果てには、「新しいことをしよう」となったら、とりあえずベンチャーとなにかすればいいか、という声も最近では耳にします。こんなことでトランスフォーメーションできるわけもありません。

CNSの社員には、「自分たちの脚で稼いで、見聞きをして、自分たちの頭で考えよう」と言い始めてから1年くらい経ちますが、だいぶ成長もしてきて、意識も上がってきていると思っています。

それでもなお、この集団に刺激を与え、共存しながら変化のドライバーとなってくれる異分子を、我々はどんどん外部から仲間にしていきたいと思っています。

樋口異分子から学んで、良いところをインクルージョンし、一体化していく。それができる組織体じゃないと駄目ですよね。異なる者をはじいてしまう組織、あるいは、こちらの考え方の中に呑み込んで古くからあるカルチャーに染まらないと誰もが生きていけないような組織体だと、変革を起こすことなんてできません。

やはり受け皿自体もダイナミックでオープンでインクルーシブな組織体となってこそ、初めてそこに変化が起きる。「A Better Life, A Better World.」を実現するためには、そうじゃなければいけないと思っています。