中村シンプルに、日本経済の発展に繋がると信じているからです。少なくない日本企業がいまだ抱きがちな「マーケティングとは、販促である」といった認識が変化し、「マーケティングとは、顧客のニーズに応えた商品をつくり、その商品が売れる仕組みを整え、事業の利益を最大化する」ことだと理解・実践できるようになれば、日本経済の再興へ少なからず寄与できるのではないかと考えているんです。

中村私自身もそうですが、多くの日本人はスマホはApple、暇な時間はInstagramとYouTubeとNetflixを眺めて、Amazonで買い物をする…といった状態になっているかと思います。これは、日本人の可処分所得の多くが海外の商品やサービスに流出しているとも言えてしまう。もちろん、そのすべてが悪ではありませんが、この状況を少しでも変えられたら…という気持ちがある。そこへ向けた一助として、マーケティングの側面から取り組んでいるんです。

中村インターネットが普及した今は、スマホで何でもすぐに調べられる時代です。つまり、「知ってもらう」こと以外にも、売るために取り組まなければいけないことは多々ある。相対的に「知ってもらう」ことの価値は小さくなってきているとも言えるのではないでしょうか？その代わりに、「顧客のニーズを捉え、求められる商品を開発し、顧客に選ばれるブランドとして確立していく」ことの方が重要視されるようになっているんです。

だからこそ、セブンデックスはその営みに注力しているんです。顧客のニーズに応えた商品をつくり、その商品が売れる仕組みを整え、事業の利益を最大化すること。これこそがマーケティングであると捉えています。

中村「マーケティング支援に取り組む」と言えど、例えば広告代理店であれば「広告を使って支援をする」ことが提案の主軸となります。つまり、「テレビCMを打つ」「大手新聞紙に広告を掲載する」などといった手段になりがちです。

また、Webコンサルであれば、顧客のWeb上での事業展開に対する業務改善やツール導入に帰着することが多いでしょう。もちろん、こうした手段が顧客の事業課題全体に最適なことも多々あると思いますが、局所的な解決策となってしまうこともある。

ですが、こうした現象は避けられない部分もあります。支援会社側としても、「広告枠を売る」ことや、「業務上のボトルネックを解消して、経営課題を解決する」ことが企業活動の軸足で、顧客のバリューチェーンを全体最適することは事業上のミッションではありませんから。

中村繰り返しますが、セブンデックスが定義するマーケティングとは、「顧客のニーズに応えた商品をつくり、その商品が売れる仕組みを整え、事業の利益を最大化する」ことです。既存のマーケティング支援会社（マーケティング会社、コンサルティングファーム、広告代理店など）との対比で言うと、セブンデックスの提案には固有の色がありません。

なぜなら、特定のソリューションやツールを売っているのではなく、上述した「セブンデックスが定義するマーケティング」という「思想」や「仕組み」を提供しているからです。だからこそ、顧客の状況に応じてゼロベースで事業をつくり、顧客のバリューチェーンを全体最適するソリューション提供が可能になるんです。

もちろん、セブンデックスよりも先に、「個人」として「マーケティングとはただの販促ではなく、顧客のニーズに応えた商品をつくり、その商品が売れる仕組みを整え、事業の利益を最大化する」ことと捉えて活動している優秀なマーケターは世の中に多くいらっしゃると思います。

例えば、書籍や講演でも数多くそのような話を発信されている“刀”の森岡 毅さんや、“Strategy Partners”の西口 一希さんなど。しかし、セブンデックスのように「組織」として挑んでいるのは、比較的、少ないのかもしれません。

中村色々な失敗や経験を重ねて、最終的にたどり着いたのがマーケティングだったという整理が正しいです。セブンデックスは、2018年の創業当時はUI / UXのデザイン会社として始めたのですが、最初の顧客として支援した企業の案件において、「CAC 対 LTV」という対立構造にぶち当たったことが、今の事業に至る転機になりました。

中村全てに当てはまる話ではないですが、短期的にCACを改善するデザインの中には、LTVにポジティブな影響を及ぼさないものも存在します。

なぜなら、新規顧客の獲得効率に最適化されたデザインが、長期的な顧客との関係構築に最適化されているとは限らないからです。すると、顧客の中ではCACとLTV、どちらを優先させるべきかで組織内対立が起こってしまっていたんです。

しかし、本来はCACとLTVは両方を目標として同時に追って、総和を高めていくべきもの。そのためにUI / UXがあり、最終的に顧客の事業の営業利益を最大化するためのプロセス全体をマーケティングと呼ぶと考えています。なので、顧客にはまずその前提を説明し、理解してもらう必要があることに気づきました。それが今のセブンデックスの事業に至るきっかけになっているんです。

中村我々の提供価値の本質は、「コンサル」ではなく「事業開発」にあると思っています。セブンデックスは「特定の施策や手段に引っ張られず、事業成長に資するマーケティングを追及する」という観点で、今までの世にはない全く新しいコンセプトを持った事業開発集団なんです。

中村顧客の「事業成長」という目的を、デザインやマーケティングを起点に実現する。そもそも顧客が行う事業のゴールは何なのか、そこに向けてどんな筋道で何を行うのかを定め、実行するのが我々の仕事です。決して戦略の絵だけを描いて渡すだけではありません。

中村一つ目は「戦略策定」。まずは顧客のビジネスの方針をつくること。顧客のエンドユーザーが何を求めているのかを分析し、それに応える商品やサービスを設計します。

二つ目は「事業 / サービス開発」です。目的は、最適なユーザー体験を構築すること。プロダクトのデザインもここに入ります。「出来上がったものをどう売るか」ではなく、一つ目の戦略策定をふまえ、「どうやって売れるものをつくるか」もマーケティングですから、非常に重要なステップです。

三つ目は「運用」です。事業を伸ばしていく、いわゆる「グロース」と呼ばれる分野です。冒頭でお話しした、狭義な「販促としてのマーケティング」は、このステップの取り組みを指していますね。

中村我々は顧客の事業開発からグロースまで一気通貫で担うため、「セブンデックスはものすごく事業経験が豊富な集団なのでは？」と誤解されることもあります。ただ、実は先ほども述べた通り、「事業を成長させるために必要な当たり前をしっかりやりきる」ことが主な役目と捉えています。

意外に思われるかもしれませんが、顧客の中にはそもそも事業のコンセプトが定まっておらず、「新規事業をやること」や「目標の売上規模」だけが決まっているというケースも実は多い。その場合は、自社の強み、消費者のニーズ、競合優位性から考えて、何を事業の柱にしていくかという戦略を決めるところから始めます。

やること自体はとてもシンプルですが、重要なのは、それをその時々の顧客の事業の全体状況を踏まえて、最適解を模索しながらやり抜くこと。そこで必要なのは豊富な事業経験ではなく、全体を見る意識や当事者意識、やりきる胆力だったりします。

中村我々はあくまで事業開発集団。事業を成長させ、その顧客にさらなる価値提供をするべく、マーケティングやデザインを用いた支援を行っています。

事業開発をリードするには、あらゆる分野を理解した上で、優先順位付けや判断、意思決定が必要になる。そのときには、100点満点の仕事をするより60点でも早く動かすことが大事だったりもする。その意識を持てるかが事業開発集団として価値発揮をできるかを分ける部分であり、我々のマインドの特徴でもあるんです。