助間CEOの金子はこの数年ずっと言い続けていたんです。1997年の創業メンバーがこれまでは経営を引っ張ってきたけれども、20数年を経て世代交代すべき時期が来ているのだと。ですから今回、私と早田が共同COOに就任した理由の1つもそこにあります。2人とも創業メンバーよりもだいたい10歳ほど若い。そういう人間が経営の中枢に立つことで、シンプレクス全体の若返りを進めていけるようになる……という狙いがここにはあるんです。

助間今回、旧経営陣よりも10歳若い40代の2人が共同COOとなりました。それを見た下の世代はどう感じると思います？ただでさえ「生意気な集団」と社外からも言われているシンプレクスですから(笑)、「自分もいつかはCOOやCEOになれるかも」と感じた人間は少なくなかったはずです。

助間ただですね、これだけは言っておきたい。こうした発想は、もともとシンプレクスの内部で脈々と息づいていたということです。やっぱりシンプレクスは「金子英樹の会社」という印象が強く、実際に今活躍している社員の多くも「金子さんに魅力を感じて入社した」と言っているけれども、だからといって上意下達のトップダウン型集団だったかというとそうではない。むしろ金子や経営陣は率先して「人が動く」会社であることに重きを置いてきたんです。

助間シンプレクスの思想として、「同じ人間が同じポジションに長く居座ることを良しとしない」というものがあるんです。役職も経験年数も全く関係なく、「常に自分の実力より上の職責を持たせねば、一流人材は育たない」という発想です。これを体現するシンプレクスを私は、「人が動く」会社、と呼んでいます。

例えばメガバンクの市場系業務に関わるシステム変革に携わった経験を持つ社員がいれば、むしろたいていの会社では、類似案件が発生すると再びその者にプロジェクトを委ねていくでしょう。決して間違った選択ではありません。過去の経験で培った知見をベースに、さらに成熟したパフォーマンスを見せる可能性は高いのですから、そのほうがプロジェクトも納品体制も“安定”します。

ただし、それを毎年のように繰り返していたら、会社は事業内容ごとに部署が分かれ、タテ割りの発想で物事を進めるようになる。「●●な仕事は誰々に」と固定化されてくる。じゃあ、その社員の成長曲線はどうなのかというと、それさえも“安定”してしまうでしょう。間違いなく、成長の加速度を失っていきます。

助間ですから我々経営層は、以前からしつこいくらい社内に発信し続けていました。「もしもPM（プロジェクトマネージャー）になったなら、1日も早くその座を後進に渡せるよう頑張れ。それがPMに課せられたミッションだ」と。

PMは同じプロジェクトに安定するのではなく、より難易度の高いプロジェクトに挑んでいく。そうすれば、それまでPMのもとで働いていた誰かがPMの役割を担わざるを得なくなる。ともに「常につま先立ち」の状況に自らを追い込んでいくことで、リーダークラスであっても若手であっても、誰しもが自身の成長を加速させることができる。こうして、意図的に「不安定」を生み出し続ける。これこそが、シンプレクス流の「人の動き」。ですから今回私と早田がCOOになったのも、その一環でしかない、と言えるわけです。

「よくそれで組織がうまく回りますね」と言われることもありますが、もちろんトライ＆エラーの繰り返しです。でも、それでこそシンプレクスなんです。5年後も10年後も、シンプレクスがシンプレクスを支える人材を輩出し続け、顧客の期待を超える付加価値を提供するには、それくらいの覚悟を持って「人が動く」会社であらねばならないのです。

助間一流の人材輩出企業で戦おうとしている若者であれば、「キャリアの一般論」を鵜呑みにしないでほしいですね。「優秀な人がいっぱいいる会社に行けば、自分も成長できる」っていうじゃないですか。そんな簡単な話、ありませんからね（笑）。シンプレクスのような本当の人材輩出企業は、“流れるプール”ですから、「入ったら一丁上がり」と思ったら大間違いですよ。

助間チャレンジして失敗するのは組織としての責任ですから、もちろん、組織としてサポートはします。でも、「自分はこのとんでもない勢いの“流れるプール”の中でやっていける」、いや、「絶対にやっていくんだ！」という覚悟は持っていて欲しい。

そして、我々経営陣としても、この流れの勢いを決して緩めず、入社してくれた社員に最大限ストレッチの効いた成長機会を提供し続けることにコミットする。この2つが揃っている状態こそが、「シンプレクスらしい」状態である。私はそう考えています。

だってそうでなければ、ずっと悲願であり続けている「イノベーションを起こして、世界に打って出る」という夢も追えなくなるんですから。今回の経営体制の変更はつまり、順調に成長し、組織も拡大してきたシンプレクスではあるけれども、「このままでOK」とは思っておらず、「さらなる変革」をしていくことの意思表明でもある、と私は理解しています。

助間たしかにそうなんです（笑）。例えばこの先の3年間、安定的に企業を成長させて、組織の状態も健康的に保つことだけにフォーカスしたら、全員が「今と同じことだけ」やっているのが正解でしょう。でも、私に言わせれば、それってもはや「シンプレクス」じゃないんですよ。

繰り返しですが、シンプレクスという組織はいつも、10年後を見据えて「不安定」を意図的に生み出していますし、それによって人材が輩出され続け、その人材こそがシンプレクスのトップブランドとしてのポジションを支えているんです。ですから、「経営体制が変わったから、社員が大変そうだから、とりあえず目先3年の安定を取ろう」と意思決定した瞬間に、シンプレクスはシンプレクスではなくなってしまう。常に休む間もなく全員がめちゃくちゃ大変だし、問題が起きる可能性があることもわかった上で、常に「不安定を取る」という意思決定を、敢えてしているんです。

ですから、ここシンプレクスにおいては、私や早田の立場だって、全くもって安泰だなんて思っていませんよ。この数年はいいかもしれませんが、うかうかしていたらどんどん下から這い上がってくるヤツらがいるんだ、いつ「COO替わってくれ」と言われてもおかしくないんだ、ということは重々心得ていますし、経営者となった自分がどんな「つま先立ち」をして成長すべきなのか考えながら、緊張感を持って臨んでいるんですよ。

助間アクセンチュアといえばIT、デジタルの印象が強いかもしれませんけれども、以前から戦略分野でも高い実績を築いてきた集団です。私自身、ここで企業経営に関わる数多くの学びを得ましたし、時にはITがらみの案件で要件定義などには携わってきたのですが、自分でプログラミングをするようなエンジニア的体験を持たないまま、次の（株式会社）USENへと転職しました。

アクセンチュアが全員良い意味でギラギラしており、スキルも知識も豊富なエリート軍団だったのに対し、USENは個性とガッツ溢れる好人物が揃う多様性に富んだ集団。ちょうどカリスマ的存在だった宇野康秀社長が積極的に新規事業開拓や経営変革を断行している時期でしたので、ここでも貴い経験を得ることができたんです。

助間正直に言えば、今だって起業する可能性がゼロになったわけではありません。自分が選択した事業プランを、信用できる面々とゼロから形にしていくことには魅力を感じます。ただ、USENを辞めて次へ進もうとした時に、少し立ち止まって考えました。今の自分にアクセンチュアにいたようなハイスキルの持ち主や、USENにいたような真っ直ぐな者たちを100人も1,000人も集め、そしてさらに、束ねてまとめあげることが可能なのかどうか？についてです。

そうこう考えているうちに、起業とは別の選択肢として「スジの良い人材がすでに集まっていて、そのチームをまとめあげていく役割を託してもらえるポテンシャルある組織があるなら、そこで力を振るってみたい」という考えも持つようになっていったんです。そして、そんなタイミングで出会ったのがシンプレクスだったんです。

助間端的に言えばUSENには「いい人」がいっぱいいました。個人のケイパビリティをレーダーチャートにした場合、バランス良く整っている人たちが宇野さんの号令のもとで駆け抜けていました。見方を変えれば、似たタイプの人材がたくさんいたとも言えます。仕組みがカチッと出来上がっているのだから、あとはプレイヤーたちのやる気次第ということです。

一方、シンプレクスは180度違う。「生意気な人」、「面倒くさい人」もたくさん混ざっていて(笑)、そんな連中が「他社では絶対に出せない付加価値」を生み出すためにチームでワークしていたんです。たしかに金子が言う通り、全員の尖った部分がうまく連携して作用すればとんでもない成果につながるけれど、USENで事業部を束ねていた自分から見ると、「こいつらを束ねるのは相当に大変だぞ」とも思いました。

その代わり、彼らが金融のフロント領域という、すごくニッチがゆえにノウハウが転がっていない、クリティカルな領域で見せていた付加価値は、同業界を分析しても、本当に特筆していた。こんなに難しいフィールドで、これほど差別化できてしまう組織に魅せられたことに加え、「個人としても筋の良いビジネスパーソンが多い組織だと直感した」ことも相まって、入社を決意しました。

助間難しい理屈なんて抜きです。“汚れ仕事”でもなんでもいい。とにかく「●●で助間に勝てるヤツはいない」。1日でも早くそう言われるようにならねばいけない、と。そうやって自分の価値を知らしめない限り、彼ら彼女らを束ねるどころか、一人のメンバーとして認めてもらうことすらできない。そう覚悟したんですよ。

創業以来ずっと右肩上がりの成長をしてきたシンプレクスといえども、いわゆる“炎上案件”は時折発生していましたから、そういう「誰もやりたがらない重要な業務」が発生した折りには、自分から手を挙げて火消し役を買って出るようにしていったんです。

助間「シンプレクスは値段が高い」という評判は金融業界中に知られています。それでもオファーをいただけるのは「高いだけのことはあったな」と納得してもらえる結果を出してきたから。他者に真似のできない付加価値に見合う値付けをしているのだから「高いのは当然」と思って、私たちはやっています。だからこそ「生意気」というレッテルを貼られてもいるのですが(笑)、とにかくどんな案件であろうと他には出来ない価値を出そうとしていますから、この炎上プロジェクトでもベストな仕事をしていました。

ただ、シンプレクスの評価がどんどん上がり、次々に魅力ある案件オファーをいただく状態が続いていましたから、どうしても人員不足の状態を抱えがちになってしまった期間も過去にありました。この時もそれが火種となってしまったケースです。

助間こうして淡々とふり返ってはいますが、まあ本当に寿命が縮まるような経験を何度もしてきました。そもそもお客さまが「高くて生意気なシンプレクス」だと知ってオファーを出してくださる以上、ほとんどの案件はその会社にとって社運を賭けたようなクリティカルなチャレンジなんです。

そのシステムに問題が発生したとなれば、「どうなってるんだ」と言って現れるのも先方のキーパーソンばかり。そういう人たちが朝の5時から、鬼の形相で向かってくるんですから、“ビビる”なんていう生やさしい表現じゃ足りません。

助間さきほども言ったように、クリティカルな案件が炎上したのですからお客さま側の経営陣も必死ですよ。「なんてことをしてくれたんだ」というムードが続きます。けれども、先の案件などではシステムの修復が終わった頃には、まるで戦友のような関係性に変わっていましたし、その後の炎上案件でも似たようなポジティブな変化があったんです。

「あれほどのピンチをなんとか抑え込むことができたのは、きっと助間さんのチームだけだったろう」というように逆に評価していただき、しばらくの後、別の案件をいただいたりもしました。

助間たしかに私も12年間で相当数の「火消し役・立て直し役」を買って出てきましたから、「職人」といっても過言ではないと思いますし（笑）、想定通り相当に「尖った」、「個性的」な人材にはなれたのかもしれません。でも正直、いろんな葛藤を抱えてもいるんです。私は創業者ではないし、800人を束ねるCOOなんて、まだ身分不相応なんじゃないかとか、本当にシンプレクスを大きくするための意思決定ができるのかとか、ね。

助間端的に言えば、このシンプレクスというチームの可能性が今ここへ来て大きく花開こうとしているタイミングだからです。

当社は創業以来、「金融×テクノロジー」を武器に成長してきました。とりわけ難解で失敗が許されないディーリングやトレーディングといったフロント領域に的を絞り、そこでよそには真似のできない付加価値を示してここまできたわけです。

しかし、厳密に現状を言うならば、シンプレクスは例えばFX市場での取引システムでトップブランドとしてのポジションを築いていますし、同様の成果を暗号資産の市場でも達成しつつあります。また、銀行や証券ばかりでなく保険会社のシステム変革の事業も急成長している他、ERP領域でも成果を上げています。

時代が後から追いつく格好で「FinTech」という呼び名が浸透したため、「シンプレクスはFinTechで成功している会社」だと認識してもらえる機会も増えましたが、実際には「金融×テクノロジー」というワクをとっくに超えて、新たなイノベーションにチャレンジしているんです。

一方、世の中ではあらゆる業界でDX（デジタルトランスフォーメーション）の重要性が盛んに叫ばれるようになりました。大雑把にDXの本質を言ってしまえば、デジタルなデータを活用して、いかに収益に結びつけていくかが問われる変革ですよね？それって、私たちが金融機関と向き合いながら今までやってきたことと大きくは違いません。

そもそも、金融ビジネスがもともとオカネにまつわる様々なデータを扱うビジネスだったからこそ、シンプレクスの力がきれいにハマったわけですが、これからはあらゆるビジネスがデータを起点に動き出します。我々が金融ビジネスにだけこだわり続ける理由なんて、そこにはないんです。

助間私が中途入社した12年前に約300人だった社員も今では800人に増えています。今後も毎年新卒採用に力を入れ続ける方針ですし、中途採用にもこれまで以上に注力しようとしているのが今のシンプレクス。我々の目の前に今までにないくらい大きな可能性が広がっているのですから、そこへ向かって皆で「つま先立ち」で挑んでいきます。

何度もお伝えしている通り、「不安定」を生み出すことによって、シンプレクスの人材は急成長していくし、次世代リーダーも輩出されていく。この人材こそが、これまでも、これからも、シンプレクスを支えていきます。ですからこの数年も、「金融」という領域に安住するのではなく、「金融以外」の未知の領域に挑んで、「不安定」を生み出し、次世代リーダーをどんどん輩出していくつもりです。

金子が自ら社員に言っているように「1人のリーダーで追いかけられるほど、この組織が目指す次の山が小さな山じゃあなくなっている」ということもありますし、「いつまでも俺が引っ張るんじゃなく、次の世代もどんどん前に出ろ」というメッセージも、今回の体制変更には込められています。

「なぜ今なのか」ではなく「今だからこそ」の変化、「シンプレクスだからこそ」の変化なのだということを、ぜひ理解してもらえたら嬉しいですね。

助間最高なシチュエーションですね(笑)。そういうことを言い出す人たちにどんどん入ってきてほしいです。根拠なき自信を、死にものぐるいで頑張って、根拠のある自信に変えていける若い人材。そういう“生意気”な人材こそ、シンプレクスがフィットしていると思っています。で、実際に先の質問をされたら、こう答えますよ。「10年でやってみてよ」と(笑)。