「FinTechからBizTechへの変革は、私が成し遂げる」
ゲームチェンジにより新フェーズに突入したシンプレクス、共同COOに就任した早田政孝氏が語る「経営者としての覚悟」
【シンプレクス新共同COO連載：後編】

早田助間も言っていましたが、彼と私はこの会社の創業メンバーに比べ、10〜15歳若い。その2人が副社長に就任したという今回の決定には、「オマエらもどんどん上を目指して、俺たちを脅かせ」というメッセージが込められています。

早田人材エージェントの担当者が私のところに来て言うんですよ。「シンプレクスという会社が、アクセンチュアでダブルスキップしているくらいの人材を欲しがっている。冷やかしでもかまわないから、一度向こうの社長と会ってみてくれないか」と(笑)。

正直、ちょうどその頃、自分が手がけてきたプロジェクトがいよいよ動き出すタイミングでもあったし、転職する気なんてなかったんですが、「冷やかしでいいのなら」とシンプレクスに出向いてみたわけです。

早田後から知りましたけれど、シンプレクスの社員の多くは金子の魅力に心を動かされて入ってきた人間ばかり。それもそのはず。

「もしも入社したら、自分の好きなようにやりたいことをさせてもらいたい」なんて生意気なことを言っても、楽しそうに笑っている。会話の端々から、とにかく冷静にいろいろなことをきっちり理解していることが伝わってくる。きっと、面白い会社に違いないと感じたんです。

早田自分で言うのもなんですが、恵まれていたと思います。どちらも好きな会社だし、その両方で必要としてもらっているわけですから。最終的にシンプレクスへの復帰を選んだ決め手は、やっぱり金子から言われた言葉でした。

アクセンチュアに戻る時、私がその旨を金子に伝えると、「お前の人生なんだからお前が決めればいい」と快く送り出してくれたのですが、その時こうも言われたんです。「ただ本当にお前が将来、先頭に立って社員たちを率いてビジネスをしていくのなら、決してブレるな」と。

その後、アクセンチュアに留まるか、もう一度シンプレクスに行くかを考える時、この言葉が鮮明によみがえってきたんです。シンプレクスを退職した当時は、金子の気持ちや、一緒のチームで働いていたメンバーの気持ちにまで、正直気が回っていなかったな、ブレブレなリーダーだったな、と。私は組織においても絶対にNo.1でないと気がすまない人間ですし、同じ過ちはもう繰り返さず、トップにふさわしい人間になろうと決意しました。

そしたらやっぱり、「ブレずにNo.1を目指すならシンプレクスでやりたい」。そう思ったんです。

早田大前提として驚くほど多様性に富んでいます。創業時から性別、国籍、年齢、その他あらゆる属性に関わりなく、完全実力主義を貫いてきたからだといえるでしょう。その上で、とりわけ際立って感じる特徴を言うのだとすれば、「すごい職人」がいくらでもいる、ということです。

例えばシステム導入系の案件をデリバリーするケース。一応、私もアクセンチュアの最前線にいましたから、例えばJavaを用いたプログラムのチューニングを任されれば、今まで3秒かかっていたレスポンススピードを1秒にまで短縮するぐらいのことはできます。ところが、シンプレクスの職人たちときたらケタが違います。そもそもレスポンススピードが0.003秒だったものを0.001秒にするような仕事を平気でやってのけるんですからね。

早田例えば私が週末、「こういうビジネスモデルをこういうシステムで動かせば、他社にもまだ出せていないバリューを出せると思うんだ」というようなアイデアをメンバーたちと話したとします。すると、週明け、1人のエンジニアが私のところにやってきて「土日ヒマだったので、ざっくりプログラミングしてみました。こんな感じですよね？」と事も無げにデモをして見せてくれるんです。こりゃあ、どこまでいっても同じ土俵ではかなわないな、と思い知りました。

しかも事は技術フィールドばかりじゃありません。そもそもシンプレクスの強みである金融業務に精通した人材にも、とんでもなく尖った人材がいますし、プロジェクトマネジメントについても、私より圧倒的に豊富なノウハウを有している人間が何人もいます。実際に私も、後輩であろうが先輩であろうが、特定の領域でわからないことがあったとき、彼らのような「職人」に何時間教えを請うたか数え切れないほどです。

早田否定はしませんよ(笑)、私が情熱的なキャラで目立っていることは自覚もあるし、社内で常に新しい取り組みに挑戦してきましたから、助間とは対照的なイメージになっているんです。

早田先ほどまでの話でも言いましたが、このとんでもない職人肌なプレーヤーが揃う会社で私がリーダーとして認めてもらい、成果を上げていくにはどうすればいいのかを考えたんです。その時、金子が以前言っていた話を思い出しました。なぜ金子が社長に就任することになったのか、という話です。

早田私の前職はコンサルティングファームですから、原則として営業活動はパートナークラスのミッション。だから私には何の営業経験もありませんでした。

ただ「やりたいようにやらせてくれ」と主張し続けたおかげもあって、「やりたいことがあるなら、オマエのやり方でいいから好きにやれ。その代わり結果を必ず出せ」と金子にも言ってもらっていましたし、本気で取りかかればきっと仕事を獲得できるという自信もあったんです。

早田要はお客さまのキーパーソンを超えるほどの業務知識や問題意識、解決に向けたビジョンを提示することさえできれば、先方は身を乗り出してくれる。もちろん簡単なことではありませんが、やれば必ず成果は伴うのだとわかりました。

しかもビジネスデベロップメントの必要性が社内でも高まり、そこでも「好きにやれ」と言ってもらえるようになったので、従来のメガバンクや総合証券・ネット証券だけでなく、幅広い業種やフィールドにもビジネスチャンスを見つけ出そうと考えるようになっていきました。

早田シンプレクスは創業以来「金融×テクノロジー」の姿勢で、いくつものニッチな領域における国内トップブランドとしてのポジションを築けるようになっていました。大きく分ければディーリング業務に代表されるキャピタルマーケット事業と、個人投資家向けサービスを中心とするリテール事業が収益の大部分を形成していた時期です。

そんな時期に事業部門が3つに分かれ、グループ1はキャピタルマーケット関連、グループ2はリテール関連を中心に案件獲得からコンサルティング、システム開発、運用・保守を担うことになったんです。私が任されたのはグループ3、わかりやすく言えば「その他いろいろ班」でした(笑)。

早田そのへんは気にしたことはありませんよ。ただ、自分でも「ポテンシャル重視の若手と一部のシニアエンジニアを中心とした血気盛んなチームだった」と感じていたことは確かです。

早田リーダーが私ですから、それこそ失敗を恐れず挑戦しました。意気軒昂に大きなプランを社内でぶち上げて、自信満々に説明していたのに、数ヵ月後には撃沈して、支えてくれた経営陣に迷惑をかける、なんてこともありました。ただ、嬉しかったのは、経営陣の誰一人として「この損失をどうしてくれるんだ？」「オマエ新規事業向いてないな」みたいなリアクションをしなかったこと。

失敗をしても基本、「Nice Challenge」と評価してもらえたことです。さらに嬉しかったのは、失敗を体験することで何人もの若手がビックリするほど成長していったことです。

早田例えば新卒3年目で大手顧客の役員陣の前に立ち、挙げ句窮地に陥ったときのこと。もうそのメンバーは「自分の責任だ」と思い詰めていました。

でも、私としてはなんとかその経験を次に活かしてもらいたい一心で、現場にどんどんおりて、日中は一緒に客先にお詫びしに行き、夜な夜な案件対応を一緒にやりました。そうして、なんとかそのプロジェクトを収拾して、心折れそうな経験をともに味わった若手メンバーが、次のプロジェクトでは驚くほど成長しているんです。

その時、「成功からはもちろんのこと、失敗からはより多くのことを学ぶことができる」。そう確信しました。そして、「だから金子をはじめとした経営陣は、私のこれまでの失敗を責めなかったんだ」ということも理解しました。「失敗」は、シンプレクスが人材輩出企業であるために必要な、かけがえのない「財産」なのです。

早田今では、いわゆるキャピタル系、リテール系以外の事業による売上がシンプレクス全体で見ても大きなシェアを築くところまできています。過去の失敗が別のチャンスを連れてきてくれたケースもあります。

私が最初にシンプレクスに参画した時に手がけた案件は、その後私がアクセンチュアに戻っている間にトラブルが発生し、助間にも火消し役として苦労をさせることになったのですが、その当時、お客さま側で誰よりも厳しくシンプレクスに意見してくださった方が、その後、生命保険業界に転身され、声をかけてくださったんです。

「私自身まだ保険のことはよくわかっていないけれども、どうせ一緒にチャレンジをするならシンプレクスしかないと思った。君たちなら安心して任せられる」と。

早田一言でいうならばゲームチェンジをするタイミングが来た、ということです。

もともと金子たち創業メンバーはイノベーションを起こして世界に打って出ることを目指して、この会社を設立しました。そんな中、創業メンバーのバックボーンや蓄積していた知見が「金融×テクノロジー」にあり、金融工学のロジックを積極的に活用していくというグローバルな手法を国内のどの金融機関も実現できていない現実があった。そのため、シンプレクスはすぐにオンリーワンのポジションを得たんです。

その後、世の中にFX取引が普及すると、この取引システムをゼロイチで手がけられる存在が他にない中、シンプレクスはこのビジネスチャンスもものにしてオンリーワンになりました。いずれの成功事例も当初は決して大きなプロジェクトではありませんでしたが、オンリーワンとなって、しかも成果を着実に示したことでお客さまからの期待値も案件の規模もどんどん大きくなっていったわけです。

早田なぜこの数年で、金融以外の領域でもシンプレクスが大きな成果を得るようになったのかといえば、今まで私たちが金融機関を相手に提供してきた技術やサービス、姿勢やこだわりというものを、金融以外の領域も実は待ち望んでいたからだと思うんです。

本来的な役割から言えば、新規案件獲得のために新しいチャレンジを各業界に促す役割をコンサルティングファームが行い、その実行段階をいわゆるシステムインテグレーターが請け負う構造だと思うのですが、実はこれが必ずしも機能しきっていない局面が多数ある。

そして気がつけば、私たちシンプレクスはいつしかこの「コンサルティングファーム×システムインテグレーター」と対抗しうるだけの力と価値が身についていた。だから、保険業界で期待をされるようになり、建設業界をはじめ、いくつもの業界から注目されるに至っているんです。

それならば、今こそがゲームチェンジを明確に打ち出すべき時。本来の「イノベーションを目指す会社」として、金融フロンティアに固執することなく、あらゆるビジネスのフロンティアでニッチトップの成果を築いていけるチャンスが来ているわけです。

表現を変えると、まさにシンプレクスは、「FinTech」の会社ではなく、「BizTech」の会社へ変貌していく、ということです。

早田そしてそうなれば、1人のカリスマ経営者が、あらゆる事業領域すべてにコミットし、これまでの成長率を維持できる企業フェーズを、数年内で簡単に超えます。

こうして「シンプレクスとはそもそも何を目指す会社なのか？」から紐解いていくと、1人ではなく3人で経営を司るという変化は、必然的だったと言える。私はそう捉えています。

早田「ビジネスパーソンとして一流になる覚悟と意志がある人」にだけ、シンプレクスという「イノベーションを起こすことにこだわる船」に乗るチャンスがある、ということです。逆に、その覚悟と意志がない人は、悪い事は言わないからシンプレクスに来ないほうが良い。主体的にやりたいことがある人材以外はシンプレクスには不要です。

では、「一流」になるために「主体性だけ」あればいいかというと、もちろんそうではありません。私はアクセンチュアとシンプレクスで、年代を問わず、相当数の人材の成長を見てきましたが、「一流だな」と思う人は若いときからすべからく、「当事者意識」と「中期ビジョン」を持っていると確信しています。

この2つを兼ね備えていると、「あれがやりたい、これは嫌だ」なんて若いときから仕事を選ぼうとしないし、むしろ、どんな仕事からも学ぼうとします。それに、「私の仕事はここからここまでです。自分の仕事は終わったので失礼します」なんて、絶対に言いません。

自分がなりたい姿や、与えられている業務の意味を、自ら中期ビジョンから逆算して捉え直し、そのビジョン達成に毎日を活かしていく働き方ができるのが「一流」です。

例えば、3年でPM（プロジェクトマネジャー）になりたい新卒入社者がいたとしますよね。「一流になれる素質」がある人であれば、証券取引サービスのリニューアルプロジェクトで、1つの画面設計を担当したとしても、「いま私は画面設計をしている」とは考えません。

自ら上司やクライアントにヒアリングしながら「このプロジェクトの目的はなにか？」「なぜ画面設計もリニューアルしないといけないのか？」「顧客が感じている課題はなにか？」といったことさえも主体的に情報を取得し、考えていきます。

そして、顧客に提出するたった1枚の画面設計図を上司に提出するときも「チェックしてもらっていいですか？」ではなく、生意気にも、「コレで行きます」と言うんです（笑）。なぜならそのメンバーは「3年後にPMになるために、自分が決めるという覚悟をもって、日々仕事している」からです。

その新卒が目指しているのは「3年後にPMとして、リスクを取って意思決定していくこと」ですよね？シンプレクスのような「一流ばかりがいる集団」でマネジャーやリーダーを目指すのならば、「いま一歩目を自ら踏み出せないのに、そのビジョン達成など到底無理だ」ということですよ。

こういう考え方や働き方を組織全体として培ってきて、定着しているからこそ、「シンプレクスの人材は一流だ」と言われる集団となり、会社として次なるフェーズへと飛躍するチャンスが訪れているのだと私は信じています。逆に言うと、「イノベーション」や「高付加価値」の源泉が「一流人材」であるがゆえに、シンプレクスで働くメンバーには、「一流になる覚悟」が求められるのです。

早田人の人生を背負える人。私はそう考えます。

言い換えれば、赤字での資金調達を当てにせず、事業から生み出される収益を再投資しながら企業を継続成長させ、メンバーに成長環境を提供しながらも、同時にメンバーの報酬を1円でも多く上げていくことができる人。そういう両立し難い厳しさの中でも、夢を求めて這い上がる人間を私は「経営トップ」と呼びたい。

例えば、見事な構想と戦略を描き、VCや投資家から数億円を引っ張ってきて得意顔になっている人がいても、私が思う「経営トップ」とは違う気がするんです。

VCや投資家は事業を評価するプロではあるけれども、事業そのものを実行するプロではない。そのような人にどれだけ認められ、たくさんお金を投じてもらえても、実際の事業を黒字化できなければ、「トップ」としては「その程度のものだった」と評されるべきだと思っています。

シンプレクスでは、社員が声を上げ、新しい事業を自由に提案できるし、私もそうした環境のもとで何度も事業立ち上げに挑戦し失敗をしながらもここまできました。ただし、そんなシンプレクスであっても、立ち上げた事業を2−3年以内に黒字化できなければ、それは「事業」とは認めてもらえませんし、そのリーダーも「トップ」とは認められません。

「人の人生を背負う」というからには、そういう義務も背負っていると考えています。

早田役員に昇格するというフラグが立った時、ちょっと迷いました。やはり役員にまでなったら、一層の責任をもってこの会社と向き合うべきだし、そうなれば辞めるわけにはいきません。「辞めるなら今が最後のチャンスだな」と考え、迷いが生まれたんです。

でも、よくよく考えてみたら、この会社で学んだたくさんのことを元手にして、仮に売上数十億円、時価総額数百億円クラスの会社を作ることが出来たとしても、「なんかちょっと卑怯だな」と感じちゃったんですよね。

「オレが0から立ち上げたビジネスではないな」「オレが目指したいトップの姿ではないな」と……。「それなら、世の中を変えていけるようなシンプレクスをここにいる皆と作りあげていくほうが、絶対に面白い」と気づいたんです。

あと、もう1つ、今シンプレクスを辞めたら、永遠に「金子を抜いたぞ！」と胸を張って言うことができないじゃないか、とも正直に思いました。「絶対にいつか金子を抜いてやる」なんて豪語し、役員の中で一番金子に勝負を挑んできた私ですから、その可能性を捨て去るのは絶対にイヤだったんですよね。