宮武まずは見積もり工数の削減です。CV率が20～30%の状態が続けば、加工現場にいる人の作業負荷が売上拡大に応じて倍数で大きくなります。そこを自社開発の自動見積りシステムを使って製造コストを算出することで、受注側のオペレーション負担（コスト）が減る。

もう1つは、発注内容（部品種組み合わせ）の最適化です。究極の製造効率化とは、機械の稼働率をいかに上げるかに話は尽きます。一見バラバラの複数の発注企業様の依頼の中から、テクノロジーを使って受注側である加工会社様に得意な部品種を抽出・組み合わせて発注を出すことで物量を確保する。結果的に、受注率が改善し工場の稼働率も上がり、経営状態は劇的に改善されるのです。

須藤印刷業界でITレバレッジが最も効いてくるのは、面付け（印刷用紙に各ページのデータを正しい順で配置すること）の部分です。印刷する際、一斉に刷れる面数（印刷データ数）が多いほど、使用する版（紙に印刷データを色付けする”ハンコ”のようなもの）の稼働が少なくなり印刷時間が短縮できます。

私たちは面付けの最適化ソフトを開発して効率化しており、量が増えれば増えるほどITレバレッジが効いてくるのです。また、ラクスルは事業の成長性そのものが業界内での競争優位性にもなっていて、SCMは競争優位を作るために重要な機能となっています。

宮武やはり最初に加工パートナー様と最初に対面するときは、斜めに構えられることも多いです。彼らは普段から無理難題を言われることが多いので、弊社のサービスがパートナー企業様の製造効率化に寄与し、事業成長にお役に立てるということを実例を交えてお伝えしています。

例えば加工会社は、発注側の需要が読めず、稼働を空けたくないがために安価に受注をしてしまうことがあります。ですが、我々はある程度安定的な発注見込みを適正コストでコミットするので、長期的な売上安定化と収益性向上の両立を実現することができるわけです。

もうひとつは、加工パートナー様単独ではリーチできないような発注企業様の案件をお繋ぎすることができる点です。加工パートナー様が過去複数年トライして獲得できなかった業界トップ顧客の案件を、取引開始直後に発注して驚かれることもよくあります。加工パートナー様はモノづくりのスペシャリストですので、製造にフォーカスしていただき、顧客サイドとの間の製造プロセスまで含めた全体効率化を我々が担う。

こうした役割分担をすることにより、全体効率化が加速できます。また月次での取引実績や品質状況などを振り返る月次定例ミーティングなどを通して課題に対してPDCAを両社の間で回し実績を積み上げていくことで、信頼関係構築が進みます。

須藤パートナー企業様と私たちとの間には、まず概念のギャップがあります。例えば大型の輪転機（印刷機の一つ。円筒状の印刷版の間に巻取り紙を通して印刷する）をバンバン回している企業様の『小ロット（印刷部数の意）』の定義と、EC型で個人や中小企業のお客様向けビジネスを行う私たちの『小ロット』では数の感覚が全然違うわけです。そこをすり合わせることが第1ステップ。

次にEC型の小ロット多品種展開のフローにつくり変えていただく。これが第2ステップです。さらにそれに合意してくださった受注パートナー企業様には、我々が発注の最低コミットを作る。この3ステップです。私たちは月に1回受注パートナー企業様との定例会を行い、各社が持っている設備のキャパシティによって発注のバランスを取りながら、信頼関係をつくっています。

宮武発注側、受注側の立場の違いによる相反するニーズを両立することに難しさを感じています。安定的な発注であればマネージしやすいのですが、発注顧客側にもいろいろな状況があります。

例えば、「顧客が発注案件を失注した」、「設計遅れで製造計画が後ろ倒しになった」などです。ところが加工パートナー様からすると、顧客から発注されることを見越してある期間設備をブロックしているので、急に予定を動かされると困るわけです。

フレキシブルさを要求する発注企業様と、設備も時間も有限な加工パートナー様。この間にジレンマがあります。完全に顧客の不確実性を排除することは難しいため、不確実性がある前提でプロセス設計を行っています。製造現場で困るのは、作るものがなくなることによる設備の停止です。そのために短納期の案件と長納期の案件を同時にお出しして、短納期の案件がなくなっても先納期の案件を前倒し生産するなどです。

柔軟に生産計画を組み替えるためには、未来の製造計画がどうなっているかの見える化や迅速な生産計画変更などのプロセスが必要になります。そのため、時には加工パートナー様に常駐して、経営者や現場の方と一緒に社内プロセスを作成・導入などの改善を行っています。

こういった活動を通して、受注加工会社様側の製造現場の課題を解消しつつ、発注企業様の要求との最適解を実現しています。

須藤ラクスルでは、我々の事業成長とともにユーザーの需要も拡大しており、パートナー企業である印刷会社様の供給ペースやキャパを拡張しなければならないことが現状の難しさとしてあります。印刷会社様には、EC型の小ロット多品種に対応してもらい、少ない印刷部数にも対応いただける体制が浸透してきたのですが、今度はラージエンタープライズからの大ロット発注が増えてきている。ここがジレンマですね。

当初はECを用いて個人や中小企業が少ない部数でも発注でき、受注側である印刷会社様にはそうした少部数での発注でもご対応いただける体制をしいていただき、ここまでの普及を実現してきましたが、今後は大企業からの大量発注にも柔軟にこたえる体制を構築しなければならない。ラクスルは今、こうした大小のロット発注をはじめ、様々なオプションに柔軟に対応できる仕組みづくりの過渡期にある状態です。

須藤受注元の工場が変わると印刷機やインクが変わるんです。すると、微妙に仕上がりが変わってしまう。同じ機械でも使用年数によって精度は変わります。発注クライアント様が前回と同じものを増刷したい場合でも、時期によって受注元の工場が変わることがあるので、品質の標準化は現在まさに取り組んでいるところです。これは今までになかった価値になると強く思っています。

受注側である印刷会社様ごとのクオリティ担保という部分では、現在行なっている受注パートナー企業様との定例会をなくす方針で進めています。有難いことではありますが、受注パートナーである印刷会社様の数が多くなってきたため各社ごとのコミュニケーションにムラが出たり、ラクスルサイドの絶対的な人員数が必要になってしまいます。

そのためこのまま従来の人的対応を維持していては上記のクオリティ担保を維持できないと考え、QMS（クオリティマネジメントシステム）をつくり、受注パートナー企業様が自分たちで品質管理を推進していける仕組みを構築していこうと考えたのです。

宮武標準化に向けて取り組んでいるのは、暗黙知の言語化です。顧客から出てくる図面には、「図面に書かれてはいないが要求されている仕様」というものが存在します。長年の発注側、受注側双方の取引関係の中で暗黙知が蓄積、拡大して、いざ増産対応のために新しい加工会社に依頼すると図面通りだが不良品という事象が発生します。

発生頻度の高い項目に対してキャディ基準のスタンダード（仕様書）を事前作成し、受発注側双方にこれまで暗黙知とされてきた情報を可視化/事前確認することで品質問題の発生をコントロールしています。

宮武発注を受けたものを受注側に、単に効率良くさばく仲介役ではなく、部品提供における全フロー、すなわちサプライチェーンのあらゆる過程において効率化、最適化のソリューションを提供することを第一義としています。そのためには上流工程である発注側の設計フェーズにまで入りこむ必要があるし、そこを実現できたら業界構造が大きく変わると信じています。

須藤バリューチェーンを構築する中で、一般的にはどうしても下流の（印刷の）断裁や配送の部分でコスト調整しようとすることが多いです。しかし、上流から切り込んでいかないとサプライチェーン全体の流れに大きな変化は生み出せない。そこはITと連携させながら、ユーザーの要望に応えられるよう工夫していく必要がありますね。

須藤これはまだアイデア段階ですが、将来的にやってみたいのは生産システムそのものをSaaSパッケージとして提供すること。これが実現すれば、印刷工場の中のデータが取れます。

例えば、「今の段階では印刷工程まで終わっていて、次の断裁工程ではこれくらいの仕掛かりがあるため、印刷機は空き始めている」、ということが見えてくる。そうやって吸い上げたデータをもとに、空いているところにリアルタイムで新たな発注を入れることができれば、稼働率は上がっていきます。そうすれば受注側の印刷会社様のP/Lは良くなり、喜んでもらえるのではないかと思っています。

宮武今後目指していきたいのは、受注パートナー企業様の工場内における、加工設備のセッティングデータと連動した発注部品の最適化です。現状は、一品一様の注文部品毎に設備の加工ツールの変更など段取り変更が多く発生しています。

そこで逆転の発想で、加工設備のセッティング起点で、類似の発注部品を集約していく。加工設備のセッティング情報との連携で事前に造り易い部品の種類がわかるので、受注パートナー企業様に最も製造効率の高い部品種を我々からお渡しすることが可能になります。こうなればもう段取り変更はいらないですよね。本当の効率化を目指すために是非実現したいと考えています。

宮武驚かれると思いますが、現在当業界では発注企業がCADと呼ばれるソフトウェアで設計した部品図面のデジタルデータが、発注段階で情報保護の観点でPDF出力などの画像（紙）の仕様に変わるんです。それを、受注した加工会社様がもう1度画像からマニュアルでデジタルデータを起こして加工機のプログラムを作成しています。

ここには明らかな無駄がありますし、データ→画像→データの変換でミスも起きやすい。我々が間に入って情報管理を担保しつつデータ流通をスムーズにしていくことができれば、ミスは減りますし、データへの変換にかかっていた膨大な時間をカットできます。そうすれば加工会社様は製造原価低減により受注価格を下げることができ、発注企業ともwin-winとなるでしょう。

須藤SCMは個別最適で成り立つものではありません。そのため、全体最適の視点を持ち、かつシステム対応の勘所がある方を求めています。僕自身の経歴と照らし合わせてみると、そんな人であればマッチすると思います。

また、生産や配送など、個別のスペシャリティを持ちながら、加えてそこに経営の視点も併せ持てる人にも活躍の機会は広がっています。ただ、ここで重要なのは、実行力です。画を描くだけではダメで、「業務フローを変え、システムをつないでいく」。それをやりきる実行力が必要だと思っています。

宮武私のチームメンバーのバックグラウンドは製造業出身もいれば、リクルート営業、銀行員などさまざまで、製造業と関係のないバックグラウンドでも活躍できるのです。各々の共通点としては、長いサプライチェーンを俯瞰して、自分の職域だけでなく全体プロセスまで視野を広げて考えられること。そんな能力を持つ人材こそ適していると言えます。

もうひとつは、顕在・潜在の両面から課題を見つけて、仮説検証を回せること。SCMは、受注加工会社様1社1社に向き合い、その会社のサクセスを果たすために、自分なりに仮説検証していく仕事です。なので、前職の業界に関係なくPDCAを自分主導で回した経験を持っている人は十分に活躍できると思います。