倉林こんなに成長するのなら、シードの時からうちがもっとガッツリ投資をしておけばよかったですよ（笑）。

倉林初めて会った時にすぐ、非常にアナリティカルで優秀な人物だとわかりました。年齢は26歳と若かったけれど、考え方がとてもマチュアで、冷静。少なくとも、投資家としての素質は十分にある人物だと思いました。

倉林採用しようとしていたくらい、惚れ込んでいた人物でしたからね。起業という道を選んだ彼を応援したいと思いました。

私が思うに、シード投資の段階において最も重要なのは、マネジメントクオリティ、すなわち「経営者がいかに優秀か」ということ。というのも、日本企業ではCEOが頻繁に交代する文化がありませんからね。

シリーズAでリード投資をとるとなると、それはもう、助手席に座る覚悟を持つことを意味します。

シードはそれに向けた信頼関係をつくる段階ですから、経営者には粘り強さややり切る力があるかどうか、を求めます。その点、永井さんは十分すぎるほどの能力を有していることが明らかで、VCとして大きな期待を抱くことができた。

課題にディープダイブする力と、やり切る力、そして粘り強さ。シリコンバレーで“Tenacity”と表現される素養を永井さんは十分に持っていると感じたんです。

永井バリュエーションについてお話をしていた時、電話での一言、二言の相談で即決してくださったことを覚えています。

DNXとしてはシリーズAが本番ですから、シードはお互いのことを知っていく段階。「細かい額よりも、いま一緒にやれるかどうかだ」と言い切り、私を信頼してくださったことが嬉しかったんです。

倉林プロダクトローンチからARR10億円に到達するまでのスピードとしては、日本のSaaS事業で最速になるでしょう。

もちろん、初動はニッチな市場に絞り込んだレーザーフォーカスな事業であったこともあり、今後どうやって事業を拡大していくのか、というのは課題でした。しかし、その点についても永井氏は調べ尽くし、抜け漏れのない分析を行っていた。ここまでの解像度の高さがあるのなら大丈夫だ、という納得感があったので、不安は全くありませんでした。

河合初期の急成長を支えるために、従業員全員が発生する様々な業務に対してフルコミットしている必要があります。もう少し言えば、それをやり切れる人を確実にアトラクトして採用ができている、ということでもあります。全員が自然と、事業と数字にコミットする組織文化をつくることができている証拠ですから、その構築力と運営力は目を見張るものがあります。

永井表に見せてはいませんが、水面下ではもちろん苦戦・苦労したことも少なくありません。起業は初めてでしたし、何もかもが手探りの状態。とはいえ、型みたいなものがない分、フラットな思考で事業を進めることができたのはよかったと考えています。

初動が大きく伸びたのはニッチな領域だったから、というのは間違いなくあります。その中で、「どうやってこれからTAMを広げていくか」は重要な課題と捉え、プロダクトや組織体制は先回りするように進化させていきました。その際のチーミングがうまくいったことは、今の業績にもかなり大きな影響を与えています。

永井日本のSaaS事業において、単一のファンクション及び単一のプロダクトのみでARR100億円を達成するのは極めて難しいと考えています。領域的にもマーケットは限られていますし、グローバル化もそう簡単ではありません。

なので、同じ領域の中で、シナジーが生じるであろう複数のプロダクトを扱うことは、FLUXにとってマストな戦略なのです。

永井事業を生み出し続ける、ということは創業当時から意識してきました。仮に新たな事業が、想定した利益を生み出すことができなかったとしても、そのチャレンジによって少なくともマルチプロダクトを運営するケイパビリティを獲得することはできます。その方が、会社にとってはよほど価値のあることだと思ったのです。

倉林投資家として、次々と打ち手が出てくるFLUXのプロダクト戦略には期待しかありません。『FLUX Autostream』の中でも継続的に新規機能が増え続けているし、さらなる企業成長を見据えて『FLUX CMS』のような別モジュールの開発もスピーディーです。

特に、『FLUX CMS』をDNXの取締役会で決議した際の永井さんのプレゼン力、深く掘り下げて調べる力には圧倒されました。新しい領域の事業にも関わらず、市場や顧客に対する解像度が非常に高かった。こうして綿密に成長を描き、実現していくのなら大丈夫だ、と安心しました。

永井現時点では2つのサービスを提供していますが、最終的にはデジタル上のタッチポイントを全て統合したいと考えています。そうしたサービスを提供できているプレーヤーは、海外ではAdobeやOptimizelyなどがいますが、日本にはまだ存在していません。

DXP構想を実現するためには、企業が持つ情報をまとめて取り扱うインフラとなるようなサービスも必要です。なので、たとえば来年ガイドラインが変更される個人情報保護同意に関する領域でも、新しいサービスをローンチする予定です。

インフラとアプリケーションを整備し、どんな規模のどんな顧客企業に対しても一気通貫で価値を提供できるプレーヤーになりたいんです。

河合シンプルにあるべき姿からの逆算思考がすごい。彼らは常に、来月や1年後ではなく、3年後や5年後のあるべきグロースについて議論している。

たくさんの起業家を見てきましたが、素晴らしい起業家の共通点として、時間軸を伸ばした思考ができる、大きな課題設定とその解決のための巻き込み力、そして学習能力の高さという点が挙げられます。永井さんはまさにその特長を持っていると感じます。

倉林顧客に提供する経済的価値が一見するとわかりにくいSaaS事業も多数存在します。そういったSaaSも強い営業力を用いて、顧客のDX予算を刈り取ることで一旦成長することもあるでしょう。

しかし、最終的にはどんなSaaSも「顧客にどんな経済的価値をもたらすのか」という肝心の部分を説明できる必要がある。それができなければ、顧客にとってMust Haveになりきれず、解約のリスクは高まると思います。

倉林その点、FLUXのサービスは、導入することによるトップライン、ボトムラインへの影響がわかりやすいため、企業は導入しやすい。

それに、「結果がわかりやすいサービスである」という点は、セールスやマーケティングを担当する組織やメンバーにとっても大きな価値を持ちます。お客様に価値を伝えやすいので、価格交渉力を持つことができ、値下げ要求に対してもしっかり自社製品の価格の妥当性をデータで説明できる。新たな売り方や施策の検討が活性化し、組織も大きくなり、採用できるポジションも増えていく。事業と組織の間で良いスパイラルが続くんです。

永井企業にサービスを提供する以上、ROI（Return on Investment、投資対効果）が明確でなければ、私自身が「そのプロダクトに意味はあるのか？」と疑いを持ってしまいます。

だからこそ、「企業の経済価値を最大化する」という考え方には、これからも徹底的にこだわりを持っていきたい。

永井海外進出の際には、日本人の経営陣を送り込むのではなく、一定程度のマーケットシェアをもつ現地企業をM&Aする方向で考えています。言語やネットワーク、商習慣の違いを踏まえると、やはり現地企業を活かすことのメリットが大きいはずだからです。

倉林私もSaaS企業は、可能なら北米・欧州を狙うべきだと思います。東南アジアは、市場の伸びも大きく魅力的な市場ですが、絶対的な市場規模については北米や欧州と比較してしまうと、まだ大きな差があると思います。なぜなら、SaaSの経済価値の比較対象になる人件費が安いため、SaaSの価格も高くできないからです。

倉林初めての起業となると、普通は“なあなあ”になってしまう部分や、つい準備不足になる部分もあるはず。しかし、永井さんの場合、何かを調べるとなると、ものすごく深いところまで調べてくる。狂気の沙汰だ、と思ったくらいでしたよ。

河合永井さんに、顧客の声について話を聞いた時、ものすごくディープダイブされた回答が返ってくることに驚きました。どういうお客様が、どういう意図で、どんなふうにプロダクトを使っているのか、解像度高く理解している。2回目の起業や、業界の出身だったり、または一度大きな失敗経験があったりするならまだしも、そうではないのだから驚きです。素直に「すごいな」と思いました。

早い段階からマルチプロダクトを展開することができるのも、顧客利益の最大化にこだわり続けることができるのも、こうしたリアリティを解像度高く持っているからこそ、なのでしょう。

永井昔から「他人がどんなことを考えているのか」を想像するのが好きでした。事業についても同じように、「顧客企業のあの人はどんなことを考えるだろうか」と想像しています。ただ、事業については、考えるのが「好き」というより「気になる」という感じでしょうね。

解像度が高まっていない状態は私自身がもやもやしてしまうので、その中で意思決定をしたくありません。解像度は、限りなく100%に近い状態まで高めておきたい、という欲求があるんです。

永井走り出しが早い、というのはFLUXの大きな特徴の一つです。いきなりゼロイチで何かを生み出す、というよりは「ちょっとやってみよう」という感じで、とりあえず小さく始めてみる。

そのフィードバックが予想より良くなかったら、また考えよう、というのをぐるぐる回していきます。急に何か素晴らしいものをつくり出そう、とするより、そのトライアンドエラーを繰り返すことのできる仕組みをつくることに注力しています。

永井基本的には、問題解決能力が高く、バリューにフィットしている人物を採用するようにしています。経験や実績があるかどうかは、大した問題ではありません。というのも、組織の環境さえあればケイパビリティは後からいくらでも獲得できると考えているから。

組織内で評価をつける際にも、結果よりもアクションの内容を重視しています。そもそも、結果というのは確率論でしかありません。アクションが最適化されていたら、自ずと成功確率は高まり、良いアウトプットが出るはず。FLUXが掲げるバリューは、それらを全て実践したら正しい結果に近づくはずだ、という確信を持ってつくったものです。

もちろんOKRやKPIといった指標はきちんと見ますが、それだけで評価するのは危険です。結果は、アンコントローラブルな外部要因の影響も少なからず受けますから。逆に言えば、我々でコントロールできるのは、アクションだけ。アクションの最適化に注力するのは、理にかなっていると言えます。

永井「残すべきもの」は、現場起点・ボトムアップで探し、更新する。一方で「新たにインストールしたいもの」は、未来起点・トップダウンであるべきを考え、逆算して経営の意思を示す。

こう整理して進めることで、メンバー一人ひとりが納得感を持って業務に向き合えるようになっています。

永井バリューごとに、その達成度を3つのレベルに分解し、それぞれ定義を定めています。そして、その定義はマネジャーレベルまで全員が漏れなく一言一句違わず言えるくらいまで、共有を図っています。

まず社内で徹底的に浸透させることにより、面談・面接に誰が出ても、同じクオリティを担保できるよう、仕組み化しているんです。

河合FLUXの会議に出ると、事前準備から当日の中身まで、その生産性の高さに驚きます。感情を極力排除して、全員でコトに向かう環境がある。

会議の前日くらいにはアジェンダが送られてきて、参加者は全員目を通した上で出席するのが当たり前。会議が始まったと同時に、濃い議論がスタートするんです。その後のアクションプランの作成から実行まで、全て決まります。

永井指摘してもらえるのは、むしろありがたいくらいです。COOの布施は、よく議論内容の妥当性を試すためにわざと反対意見を呈する“デビルズアドボケイト*”のような役割も果たしてくれています。

永井自分の意見が否定されたからといって、マイナスな感情が生まれることはありません。議論の中で理解してもらえないということは、提案そのものが間違っているか、私の伝え方の解像度が低く伝わらなかったか、のどちらかですから。

議論をベースに意思決定をすれば、その過程で全員の意見が消化されるわけですから、より良いものが生まれるはず。議論の結果、誰かの意見に合わせるとか、誰かの意見に落ち着ける、ということにはならないんです。これは、メンバー全員が目的達成のためだけに動いているからこそ生じる結果であると言えます。

永井私に、例えば飲み会で社員を感動させられるようなスピーチをできるほどのカリスマ性があれば、違ったかもしれません。でも、実際の私は、そういったカリスマ性で社員を引っ張っていくタイプではありません。

ただ、社員自身も、エンゲージメントはとても高い。ワークライフバランスを含め、正当な金銭的リターンや成長環境などについて納得感を持って働いてくれていると強く感じますね。

永井スタートアップであればどこでも成長機会はあると思いますが、いろいろな段階のプロダクトに関わる機会があるのは、FLUXならでは。

マルチプロダクト戦略ゆえに、例えばマチュアなプロダクトに関わりたければ『FLUX Autostream』、アーリーな段階に関心があれば『FLUX CMS』、事業の立ち上げに携わりたければ今後ローンチする予定のプロダクト、といまでも3段階の機会があります。

同程度の規模のスタートアップで、ここまで細かく異なる段階のプロダクトに関わることができるのは、珍しいでしょう。

倉林これだけ事業が急成長していて、プロダクトも増えている。マルチプロダクトを運営する体制がある、というのを今後の投資先の条件にしてもいいくらい、優秀な事例ですね（笑）。

FLUXのおかげで、今後のDD（デューデリジェンス）はさらに厳しくなるかもしれません。

倉林マネジメントレイヤーでは、今後は優秀なCFOが必要になってくるでしょう。マネーフォワードやビザスク、ラクスルなどの事例でわかるように、これからは日本の良いスタートアップに海外投資家の資金が入ってきますし、経営者も海外投資家の資金を積極的に取りに行ったほうがいい。また、持続的な急成長の達成のために、M&Aを駆使することも必須になります。

最近では日本の大手企業がCVCを続々と設立していますが、実は投資先を見つけるのに困っている現状があります。有望な事業への投資枠が、海外勢にとられてしまっているんです。だからFLUXも、海外勢から当たり前に注目され、強気な交渉を行えるくらいになれるといいですよね。

ここまでは永井さんの力でファイナンスも推し進めてこれたけれど、今後はもう少し事業拡大や組織強化に専念したいところなので、うまく投資家との関係性ををマネジメントし、企業価値向上に繋げられる優秀なCFOが必要になるでしょう。

倉林非常にアナリティカルで、人物としても魅力的。しかも、かなりの粘り強さも兼ね備えている。冒頭でも指摘したように、シリコンバレーで求められる起業家としての素養「課題にディープダイブする力と、やり切る力、粘り強さ」を、永井氏は全て持っていると言ってもいいでしょう。

人に対して向き合う力もある、というのは、今回の対談で改めて知ることができた。ここまでマチュアな経営者は、日本のスタートアップ界隈にもそうはいませんよ。

河合これからシリーズB、さらにIPOと事業も会社もどんどん次のステージに進んでいくと思いますが、こうした急成長と言われるイベントが起きた時にどう事業と組織をマネジメントするのか、が次のポイントになります。

企業として大きくなるにつれて、社内メンバーそれぞれが認識しているコンテクストにも差が生じるもの。また社歴によって、事業や組織に対する理解にギャップが生まれることもありますよね。

それらをうまくマネジメントできるように我々がサポートしていきたい。永井さん、ひいては今のFLUXの強い組織づくりと運用を見ていると、さらなる規模拡大にもしっかり立ち向かっていく素地は十分にあると感じるので、とても楽しみです。