高野入社3年目には江副さんのスピーチ原稿を書いていました。まあ、江副さんは、結局メモを一切見ずに話されていましたけどね（笑）。

高野「これからは不動産と金融の時代だ」…江副さんはそうおっしゃいました。社内の誰も真意が分からないままでしたが、今思えば、江副さんが言っていたのは、その十数年後に世の中に登場する「不動産投資ファンド」だった。そして私も、リクルートの保有不動産を扱う関連会社へ出向することになったのです。

高野その後、リクルートコスモスはマンション供給戸数で業界2位にまでなりますが、1988年にはリクルート事件、1991年にはバブル崩壊、2008年にはリーマンショックに見舞われます。それぞれ自分が課長、支店長、執行役員を務めていたときでした。天国も見たが、地獄も見ました。そのときそのときの立場に応じて、瀕死の会社の復活のための役割と責任を果たそうと必死でした。

高野28年間働いたリクルートグループを退社することを決めました。次はどうせなら、リクルートとは正反対の会社に入社して学びたいと思いました。

高野江副さんの本当の凄さは、リクルートの文化をつくったこと。リクルートのOBやOGの多くが「あの会社に育ててもらった」「今自分があるのはあの会社のおかげ」と言います。全員上司が違うのに、「会社に育ててもらった」と言い、会社に恩を感じているんです。

それは「個をあるがままに生かす文化」による「人材の拡大再生産」ができていたということ。その文化こそが組織内部から湧き出す個々人のアイデアで成長し、苦境になれば会社のために一丸となって立ち向かう「柔軟な組織」なんですよ。

高野大事なのは共通する「生きざま」であり、「人に対するスタンス」です。これこそがコミュニケーションの取り方を含めたベースとなる文化になります。

例えば、リクルートでは日常的にマネージャーが部下にフィードバックを行います。「フィードバックは日常的にやること」という考えが浸透していたから、1on1の時間をとって面談するのは年2回程度でしたし、「1on1の時にはもうお互いに話すことがないのが理想」とされていました。

そのような文化を育むことが何よりも大事です。昨今は「心理的安全」に注目が集まっていますが、数十年も前からリクルートには「心理的安全」を実現する行動文化がありました。

高野ツクルバのSlackにはメンバーそれぞれの個人チャンネルがあるのですが、そこを注意深く見ると、本人が気づいていないつまづきや、成長のチャンスが読み取れます。その場で気づきを与えるのがリクルートで学んだ人材育成の基本です。僕が体感して教わったことを、いまも彼らに還元しているつもりです。

高野私が執行役員だった頃、リーマンショックが直撃しました。経営が立ち行かなくなり、新人も含めた社員の約半分に辞めてもらわざるを得なくなった。その中に村上と中村もいたのですよ。

それまで会社に貢献してきてくれた、恩ある優秀な社員たちに退職の道を突きつける…人生で一番辛い経験でした。思い出すだけでも、本当に胸が苦しい。

株主、金融機関、取引先に大変な迷惑をかけ、社員とその家族の人生を狂わせてしまった。経営陣の一角だった僕の責任は重い。経営の責任の重さと、どこに落とし穴があったのかを、若い経営者たちに伝えることも、僕に課せられた使命だと思っています。

高野「3人目の取締役になってくれませんか」と声をかけてもらいました。さらに、その時の2人の話に僕はとても感動したのです。

高野「金を残すは下、事業を残すは中、人を残すは上」という後藤新平の言葉を体現したいと2人は言いました。「その実現のためには自分たちが経験を積むことだ。だがそれには時間がかかる。だから早い段階で経験のある人を傍に置きたい」とも言いました。彼らはずっと先を見ていたのでしょう。

高野僕は社員40名のリクルートコスモス創業期から、従業員数が1,200人になるまで在籍しました。成長拡大していくなかで発生した多くの問題は、スタートアップをはじめとした他の組織でも共通するとわかっていたので、ツクルバが30人の壁に当たることも予見できた。「どうしよう」と困惑するより「やっぱりきたか」という感覚でした。

高野イソップ寓話の『北風と太陽』で北風が冷たい風を吹くのと一緒ですよ。部下に「俺に相談しろ！」と言ったところで、「相談しても無駄」だと思われている上司には誰も相談しない。1on1をやっても、本音は言いませんよ。

だからこそ社員を束ねる経営者やマネージャーは、太陽がしたことを実践しなければいけない。北風が無理やり脱がせようとしたのに対して、太陽は旅人が「脱ぎたくなる」ようにしたのです。部下に強制するのではなく、「相談したくなる」にはどうすればいいのか。

そもそも上司である自分は、部下が困った時に「あの人に相談しよう」と真っ先に顔が浮かぶ人間になっているでしょうか？その信頼関係があって初めて、社内の良い所も問題点も本音で話してもらえます。制度とは、それを補完するツールに過ぎないんです。

そのような相互信頼関係を構築するには、どうすればいいのか？一番大切なことは、「愛」ですよ。社内の交流イベントを開催すること、週末に飲みに行くことも役立つかもしれませんが、楽しんで終わるだけでは信頼関係はできません。だからこそ根底に愛が必要なのです。

高野精神分析学の権威、エーリヒ・フロム曰く「愛とは知ることから始まる」です。部下の発言や行動を理解できなかったとしても即座に否定せず、「なぜその発言をしたのか？」「なぜそのような行動をしたのか？」と話を聞いて、背景や考えを知ろうとするのです。

完全に間違っていることなど、ほとんどありません。小さなgoodを認め、リスペクトする。そこからさらに改善するには、彼／彼女がもう1歩成長するにはどうしたらいいかを一緒に考える。メンバーを愛していれば、人間が自然に取る行動です。

相手を心から知りたいと思う、愛あるコミュニケーションを上司の側から始めることで、いつしか固い信頼関係で結ばれるようになるのです。

高野適性検査「SPI」を開発したリクルートの元専務・大沢武志さんの教えです。リクルートコスモスの社員数が120人に近づいた頃、大沢さんが「学問的には120人くらいから互いの顔と名前が一致しなくなるんだ」と事前に教えてくれました。そうした齟齬に対応するツールとして、当時は紙のやり取りがメインでしたので社内報を勧められました。現代ならデジタルのコミュニケーションツールを活用し、社員同士が「互いに知ること」を推進するべきです。

高野社外取締役は、「斜め上」の存在なんですよ。組織の本道から外れた位置にいるので、課題を客観視して経営者に進言できる。メンバーもタテの直属の上司ではないから相談しやすいし、経験豊富な社外取締役なら、ヨコの同僚とのコミュニケーションでは見出せない解決策を提供できる。

「斜め上」にあたる社外取締役には、その行動の仕方次第で相談がくるし、情報も入る。メンバーの声を掬って役員にフィードバックもできる。もちろん、相談しづらい上層部にアドバイスもできる。このように、事業やコミュニケーションの課題を斜め上から解決に導けるのです。

高野「守り」は社外取締役の重要な役割です。スタートアップは事業拡大フェーズにいるので、市場へ次々と攻撃を仕掛けます。顧客の新たな課題を見つけだし、ニーズに沿った革新的なサービスを提供することに奔走する。

若い起業家の多くは、攻めは得意だが、守りはやったことがないし、痛い目に合わないと守りの重要性に気づかない。攻めに攻めて築き上げたものも、守備を怠っていざリスクが実現すると、一発で崩れ去ります。若く勢いのある瑞々しい感性を生かしながらも「100年続く会社」にするには、社外取締役が攻めの勢いを削ぐことなく、うまく守備の基盤を構築しなくてはいけないのです。

高野法律遵守はもちろん、法律にはない社会規範を守ることも大切です。コンプライアンスを守った上で利益を出す。この順序は絶対に間違ってはいけない。

昔のリクルートは急成長し、「これまでの日本企業の常識を打ち破る、期待の新興企業」と注目されていました。「リクルートは色のついたワイシャツ、ボタンダウンを着る」「上司を名前のさん付けで呼ぶ」「男女の賃金が同じ」「実力主義の会社だ」と、事あるごとにメディアに取り上げられ、周囲からチヤホヤされはじめた。その結果、間違った思考に陥りました。

時代の改革者としていつしか「旧来の人が言うことは古臭くて間違っている」、「自分たちが一番正しい」と思い違いをしていたのでしょう。その結果、外部からの注意や批判にも耳を貸さなくなっていたのではないか、と。

高野「コンプライアンス」という言葉もない時代でした。でも、経験のある人の声を謙虚に聞き、不変の真理を学ぶことはできたはずです。

高野守りと攻めを両立するには、近江商人の経営哲学である「三方良し」の考えを浸透させることです。三方良しとは、「売り手良し」「買い手良し」「世間良し」の三つを同時に成り立たせること。「これらを全て同時に成り立たせることが事業だ」という考えを、文化として染み込ませることが何よりも大事です。

高野リクルートコスモスでの話です。僕が課長だったとき、自分の部下が部長に怒られていました。そのとき頭の中で「このような場面で、課長は部下を守るべきではないか？」と考え、それが正しいと感じ、部長に「たしかにおっしゃる通りですが、僕が事前に確認してOKしたことなので、問題があれば僕に言ってください」と場を収めました。でも、僕がかばったつもりの部下から、感謝の気持ちが伝えられることはありませんでした。

高野「なぁ高野、お前が『自分はマネージャーである』とか『リーダーである』と言える最低限の条件はなんだ？」と聞かれました。「部下より知識があることですか？」「違う」「卓越したスキル？」「違う」「じゃあ、誰よりも高い情熱ですか？」「それも違う。マネージャー、リーダーである最低限の条件は、『メンバーがいてくれること』だよ。どれだけマネジメントスキルやリーダーシップがあろうが、メンバーがいてくれなかったらマネージャーにもリーダーにもなれないだろう？お前は『メンバーがいてくれること』に感謝しているか？」と言われたのです。

衝撃でしたよ。翌日、会社に行ってメンバーの顔を見ると「ありがたい」と感じるんですよね。いつも叱っている目標数値に30%足りない部下に対しても、「彼が70%も結果を出しているんだよな、彼がいてくれなかったらその70%は無いんだ」と思うと素直に感謝が湧き、「彼が残り30%を達成できるようにしてあげるにはどうすればいいだろう」と自然に考えられるし、任せていた資料作成に工夫を加えてくれる庶務の行いに涙が出そうになる。僕が変わったのは「感謝する」というスタンスだけでした。

高野愛する人がピンチになっているときに考えますか？何も考えないでしょう。その瞬間に身を投げ出すはずです。そのとき僕は「それを言うなら、彼にではなく僕に言ってください！」と瞬時に言ったのです。「どうすべきか」なんて考えなかった。言ったことは以前とほとんど変わらなかったですが、怒られた部下は「二度と同じ失敗をしません。そして本当にありがとうございました」と感謝を述べたのです。そのとき、彼との間に強い信頼関係が生まれたと思います。

人間はあの一瞬の間を、僕のスタンスを感じ取るのだと、その時、気づきました。考えた上で守ってくれる上司と、考えもせず身を投げ出してくれる上司。どちらを信頼するのかは明らかですから。

僕が「愛が鍵だ」と言う根本的な理由がこれなんです。どんな人事制度も、愛と相互信頼をベースにした運用が行われなければ、期待される効果を発揮することはありません。愛と相互信頼が隅々にまで行き渡った組織は、「人材の拡大再生産」を生み出し、自律的で「柔軟な組織」となるのです。

高野先ほどの「三方良し」の話には続きがあります。「三方良し」が社風として浸透した先には、「三方良し」に基づいて、「その事業はお客様にとって良くないのでは？」と否定的な意見を言っても、メンバー全員が「それってどういうこと？」と耳を傾ける組織の形がある。これが100年続く、“柔軟な組織”の姿です。

今後はツクルバも柔軟な組織にならなければいけない。人間の寿命よりも長く続く企業にするには、まさに今取り掛からなければいけません。そのために、社外取締役の僕ができることは全て行うつもりです。これが60歳を迎えた自分の天命だと確信しています。