長谷川もちろん、尊敬する社長さんとしては、いろいろな方がいますが、田代さんには正直、「すごいな……！」とただ驚くばかりでした。特に、あのヤフーさんのグループから出ていくという話は（笑）。それもあって、久しぶりにぜひ直接お話がしたいと思っていたんです。

田代ヤフーとは仲違いがあったわけでもなんでもありませんよ。そうではなく、グループイン後にGAFAを中心とした外資勢がどんどん勢いを増す中で、ヤフーが新たに描き始めた将来像が、私たちの目指していた方向性とは異なるものになっていった。我々のグループ入りするタイミングが悪かったという話ですね。

当然、ヤフーがGAFAに対抗して成長していく上では必要な戦略ですが、当社としては折り合いをつける必要がやはりありました。このことをヤフーさん側に率直に伝えて、話を進めたんです。担当役員だった宮澤さん（現取締役常務執行役員、宮澤弦氏）も、私たちの考えを理解してくれていました。

田代ヤフーと共に大きな世界観に踏み出してみる、それも選択肢の一つではありました。しかし、それをやるためにヤフーグループに入ったわけではないのです。だから、グループをなんとかして出よう、と私は決心したんです。

長谷川大人の事情がいろいろあるでしょ？よく決心して、しかもやりきったなぁ、と、その漢気っていうか、志っていうか。繰り返しですが「すごいな！」と思うばかりです（笑）。

田代大人の事情、ありますね、たくさん（笑）。

「出ていく」と決心はしたものの、それ以外には何も決まらないまま、部長陣に「グループ出るから」といきなり宣言しましたから、社内でもかなり驚かれました。

ヤフーグループにいるからこそ、大きな仕事ができる、そうメリットを感じる社員もいたんです。でも、社としてヤフーグループに入った目的とは違った結果になるなら借金を抱えてでも出るべきだと、強い気持ちを持って決断しました。

もちろん、そこからの調整は大変でした。あらゆる選択肢を考えました。ヤフーに損があってはいけないし、世間からネガティブな印象を持たれるのも良くない。事実上、谷井がヤフーから株式を買い戻すのが唯一の手であり、デメリットも少ないだろうと考え、双方に打診して、あとはもう神頼みですよ（笑）。私の力が一切及ばないところになってしまいました。

ビジネス上は失敗も含めていろいろ経験してきたつもりですが、この件だけは何がどうなるか分からな過ぎて、大変でしたね。

田代大学を卒業するころは、もうバブルも終わりかけでした。そんな中でイベントに人材を派遣するビジネスを学生として長く続けていて、卒業後もやっていこうと思っていたんです。でも、学生だからこそできた、という側面もあったので、「このまま社会人になって大丈夫なんだろうか？」と、急になんとなく怖くなったんです。

そこで、お世話になっていた社会人の方々に相談すると、「一流企業に入って3年は仕事を覚えるべき」と口を揃えて言ってくる。なるほどと思って就職を考え始めましたが、やりたいことが思い浮かばないので、どの会社に入れば良いか全くわからない。

でもとりあえず一流企業を知ろう、と思い、あらゆる業種の上位3社を、手当たり次第に応募、合計100社くらいになりました。当時は手書きのエントリーシートだったので大変でした。

田代自分は三人兄弟の真ん中だったからか、全体がうまくいくよう引いてものごとを見る“客観性”を備えていました。だから、演者とお客さんの中間にいる、イベントの運営を楽しんでいたことに気づいたのです。

そこで、自分は小売業のスーパーバイザーのような、お客さんとお店の間に入る仕事が向いているのではと思い至り、最終的にコスモ石油に就職する道を選びました。

長谷川ベクトルが立ち上がった当初の話です。1993年にまだ大学生の身分ながら、創業メンバーとしてベクトルに参画しました。大学に行くより長い時間、スーツを着て名刺を持ち、営業して回っていたんです。

それが当たり前の生活になっていたこともあり、そのまま卒業後も会社に居続けたいと思っていたのですが、当時はベンチャーという言葉すら浸透していない時代。「学生企業」と呼ばれる程度でした。一番説得しないといけない相手は実家でしたね（笑）。

というのも、祖父の代で開いた特定郵便局の二代目局長をしていた父親を筆頭に、家族全員から反対の嵐だったんです。公務員家庭ということもあり、理解を得るのが難しかった。「最低2年間は公務員をするように」と強く言われました。ただ、考えてみると、違うビジネス環境に身を置いてさまざまな人がいることを知ったり、公務員の上下関係の中で揉まれてみたり、そんな経験も悪くはないかもしれない。そう考えて、郵政省に入って2年間がんばりました。

ただ、郵政も民営化の流れが来ていたため、それであれば元々関心の高かった民間企業に行きたい、マーケティング領域に戻りたいと再度家族と話しました。またも猛反対されましたが（笑）、最終的にはベクトルに戻りました。

田代自分で学生の頃ビジネスをしていたことで、自分の力で稼ぐのが当たり前の感覚になっていました。お金儲けしたいとか社長になりたいというよりも、そもそも働くスタイルとして、大企業にずっと居続ける自分の姿が想像できなかったですね。

長谷川私もその辺りの感覚は同じです。学生時代に、西江から「不景気に起業して食っていけるなら、何をしても成功する」と教えてもらい、鍛えてもらいました。なので自然と「自分で稼ぐ」という意識が身に着きました。

この考え方は、今もベクトルグループの根幹にあると思います。

長谷川創業当初から「○○をしろ」と西江に言われたことはなく、知らず知らずのうちにお互いの役割が決まっていたと思います。先進的なアイデアを発想しプロジェクトオーナーとして実行していく西江と、そのアイデアをクライアントサービスに昇華する方法をより強く思考していく私。このように、お互いのキャラクターが違うので、自然とうまく分担できていたんですね。

企業のトップは、日々さまざまな人や情報と接して自らをアップデートし続ける。さらに、常に事業のことを考え続ける。そんな創業者の近くに身を置き、対話が増えていくことにより、自然と自分もそうなってくる。創業メンバーも同様にアップデートされていくんです。

そう考えると、創業者に負けずに同じスピードで自らをアップデートし続け、それを楽しめるかどうかが、創業者と伴走できるかどうかのポイントだと思います。ついていけなければ離脱してしまいます。

田代そうですね。創業者との関係性が、ある意味で「共に創っていく仲間」のような感じでいられるのは、ITベンチャーの特徴かもしれませんね。創業者が考案した製品を作っていくメーカーのような企業とは異なり、デジタルマーケティングの領域ではむしろ20代や30代といった若手の思考が大切になってくる。流行に乗り遅れないことや、頭の回転を鈍らせないことなどが重要だからです。だから、社内ではフラットな対話も生まれる。

私が入社した時の社員数は10名足らずで、私は2人目の営業として入社したので、初めは売り上げの創出だけを考えていました。ところが規模が大きくなり、ポジションが目まぐるしく変わっていく。さまざまな組織を俯瞰して見ることが重要になっていくなかで、その都度相談していた相手も、ほかならぬ谷井本人でした。私とは違う視点を持っている人でしたからね。

特に、事業責任者という立場では、現場で起こっていることと、谷井がもっと上のレイヤーで思考していることとをすり合わせる役割を果たしていました。常に頼りになる人が隣にいた、そんなような感覚がありますね。

長谷川再ジョインしてから、西江とは5年ほどですかね、ほぼ毎日、夜ご飯を一緒に食べていました。「起業家とは」「経営者とは」っていう創業者の考えが、自然に身に着いていく時間だったと思います。

事業家たるもの、24時間365日、事業のことを考えるべきです。創業者についていくのなら、この生き方こそを好きになり、同じように実践する必要があります。そんな姿勢を目の前で示し続けてくれた西江からは、今も多くの学びがあります。トップは走り続けなければならない、楽をしようとしてはいけない、そう伝えてくれているようにいつも感じています。

笑い話ですが、後回しになっていたのが、自分たちの給料です。私たち二人の年俸は、最後まで決まらない、っていうか、話すことがなかったように思います。

田代私たちも給料の話は基本しませんでした。お金のために働いていたわけでもなかったので、私自身はずっと、安い給料でも一向に構わなかった。ただ、結婚する時には「流石に上げてくれ」と頼んだんですけどね（笑）。

田代谷井がいきなり「辞める」と言って、私に社長の打診をしてきました。でも「嫌や」と言っていたんです（笑）。そんなふうになるつもりは全くなかったですから。

ただ、社員がいて、プロダクトがある。誰かが引き継いで守っていかなければならない。やはり私が守らなければならないだろう、と思い至り、引き受けました。

最初の1年半くらいはあえて谷井とは全く会わず、自分が「最後の砦」だというプレッシャーと孤独に戦っていました。今はたびたび会食をしていますが、谷井が経営の細かいことに関わることはほとんどありません。谷井が何か言うと、社内で大きな影響力を持ってしまうので、あえて一歩引いた形で見ているのだと思います。

やはり事業について谷井が語り始めると、何か違うものが見えている感じがします。最近ようやく当たり前になってきた「クラウドサービス」を、約20年前から試行してきた人間ですからね（笑）。そうした先見の明はいまも色褪せていませんよ。

長谷川私も代表になったことで、副社長の時とはプレッシャーや責任の重さが全然違うと実感しています。副社長でいた時も当然責任を負っていますが、西江が最終決断してくれていた部分はやはり大きかった。事業の最終決断を任されると、未だに悩むことも多いです。

ただ、シナジーマーケティングとは異なり、私と西江の間には、大学時代の創業から30年の伴走を経て、阿吽の呼吸というか、以心伝心に近いようなものがあります。ひとつの言葉やセンテンスの理解度とスピード、そしてそこから広がるイメージでこれまでもずっと事業をやってきたので、自ずと補完し合う関係で進化してきているような気がしています。

先ほども言いましたが、西江はアイデアや直感が強く、一方で私は人の力を借りてアイデアを具体的に実行するのが得意です。このような感じの呼吸を尊重しながら、伴走するように経営を行ってきていて、今でも全く変わりません。

例えば、ボトムアップで生まれた事業アイデアに対して、「これは厳しいかもしれないなー……」と私が感じた時に西江と話すと、そのアイデアが昇華されて良いビジネスが生まれることがあります。一方で、私は良いと思っても、西江が「なんとなく違う気がする」と直感した事業アイデアは、うまくいかなかったこともあります。このような呼吸は今後も大事にしていきたい部分です。

長谷川ご存知のとおり変化の激しい時代ですし、お客様や生活者の価値観、世の中の空気も常に変化している。この社会的な流れに、よりフィットした経営が求められていると思います。

つまり、スピードをさらに重要視しないといけない状況だということ。同時多発的に事業を立ち上げ推進していくために、私が社長として動かすチームを増やし、補強して、プロダクト開発や事業展開をしています。

そういう意味では、自分が社長になったことを一つのキッカケとして、機動力を一気に上げているというのはあるかもしれません。

田代「自分が社長になったからこう変えよう」なんてことはありませんし、そういうものでもないような気がします。私はお客様と社員のために、社のあるべき姿を追求し続けることに邁進します。

特に、社のポリシーにしている「101点のサービス」は、谷井が言い始めてずっと大事にしていきたいもの。培ってきた文化や雰囲気は続けていきたいと思っています。

長谷川当社はPR会社が出自ですので、PRという職業上、あまり積極的に自社のメディア露出をしてきませんでした。しかし近年では、PR事業を核に新規事業がどんどん立ち上がり、それぞれが軌道に乗ってきていることもあり、グループ従業員数が1300名規模にまで大きくなり、多種多様な職務の方が集まってきています。なので、会社のメッセージを取材を通じて伝えていけるように心掛けています。

会社としての事業の方向性を社会に向けて発信することで生まれる良い効果は、必ず多くあります。特に、思ったより良いと感じているのが社内への影響。メンバー個々人の事業への理解が深まったと思います。

以前は事業の説明と言うと、せいぜい決算説明資料の1ページだけ、といった具合で、説明不足の一面も否定できなかった。でもインタビュー記事が出たら、多くの社員が読んでくれるんですよね（笑）。

例えば昨年、新規事業としてPriv Techという子会社を立ち上げました。これはプライバシー領域への参入なのですが、ベクトルに対してPR事業の企業というイメージがあれば、やはりかけ離れた領域に見えますよね。しかしそんなことはなく、しっかりとしたシナジーを生むための背景や将来ビジョンがあるんです。それをきちんと発信することで、社内外で理解が進みます。お客様から社員に「こういうことやるらしいね」と声をかけて頂くことも、社員のモチベーションに繋がります。

西江のビジョンは引き継ぎつつ、さらに理解が深まるように、メッセージを発信するのは、まさに自分の役割だと認識しています。

田代私が最初の2年で最も注力したのは、やっぱりヤフーグループを出ることでした（笑）。もちろん、出るだけでなく、出たあとにどうするか、という話も含めてです。買収コストも発生したので、取り返さなければなりませんでしたし。

つまり改めて、自分たちで収益性を高めるといったチャレンジをする環境を整えてきたんです。社員のがんばりがあって2020年は過去最高益を達成する見込みです。ただ、スピード重視でやってきたので、社員から見ると、まだ会社の方向性がわかりにくい部分もあるかもしれません。

そこを長谷川さんと同様に発信していくのが、2020年末から来期にかけてやっていくことですね。2020年は新型コロナウイルス感染拡大の影響で業界が大きく変化してきました。マーケットにおける情報の取り扱い方も変わってきた。私が社長になったからというよりも、時代の流れが変化したことで自分たちのビジネス構造を改めて整理する機会になりました。役員で話し合う機会を作り、12月には社内イベントで新たなミッションやビジョンを発表。今後新しいチャレンジをたくさん行っていく段階になっています。

長谷川私がここ最近、強調しているのは、実は「事業家集団である」ということ。やはり社外からは「PR事業の企業」というイメージが強いのですが、どこの企業にも負けないほど「事業家」が揃っています。

子会社の社長やボードメンバーはもちろんですが、部長・マネジャーの職務でも、部員や部下を持つようになった時点で、部長を社長として置き換えて一つの会社としての意識で運営してもらっています。社員全員が事業家としての気持ちで日々の業務に推進してほしい。 これらのメッセージを発信することで、自分ごと化して会話できる社員が増えてきた感覚はあります。この姿を、社外にもしっかり伝えていきたいんです。

田代私がシナジーマーケティングにジョインしてから約20年が経ちます。「20年」には、社の一つの区切りという感じがします。今は「次の20年をどう創っていくか」を考えるために多くの時間を使っています。

特に次世代の人材教育への意識は強く持っていますね。先にも述べましたが、IT業界は変化が早いので、他の業界よりも特に、我々の世代よりも若い世代がビジネスを創っていくもの。彼らをいかにバックアップしていけるかが鍵となってくるでしょう。

ヤフーグループからの独立という大きな変化を乗り越えた今だからこそ、責任をもって自由度の高い環境を作っていく必要があると感じています。

長谷川PR事業を主力にしながらも、各事業責任者がそれぞれの判断で事業を拡大解釈し“PR”を拡張していく。これはベクトルの強みであり、今後も意識している考え方です。グループシナジーがあり、ある程度マーケットシェアが取れるのであれば「やってみなはれ」と挑戦させる。そういう環境をさらに活性化させていきます。

田代さんが言うように、若手のチャレンジも非常に重要です。どの世代に新規事業を任せるかというのが重要な視点。私たちの世代が新しい事業をやっても、戦えるのは実質あと10年くらい。体力や頭の回転、記憶力といった自分では如何ともし難い乖離が出てくるわけですから。

「次の20年」を戦える会社にするために、30代や40代前半の人材が新しい事業に携われる機会にどんどん飛び込んでいけるようにしています。日々、新しくトライし続けることで、事業は拡大しますし、その繰り返しこそが、未来永劫繁栄していくグループを形作るんです。このことこそが、私の仕事だと心得ています。